A arquitetura de recursos humanos nas vinícolas Miolo e Vinibrasil no Vale do São Francisco

FACULDADE BOA VIAGEM - FBV
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE

ISABELLA MARIA B. COELHO JAROCKI

A ARQUITETURA DE RECURSOS HUMANOS NAS VINÍCOLAS MIOLO E
VINIBRASIL NO VALE DO SÃO FRANSCISCO

RECIFE
2010

ISABELLA MARIA B. COELHO JAROCKI

A ARQUITETURA DE RECURSOS HUMANOS NAS VINÍCOLAS MIOLO E
VINIBRASIL NO VALE DO SÃO FRANSCISCO

Dissertação apresentada ao Centro de Pesquisa e PósGraduação em Administração da Faculdade Boa
Viagem, como requisito complementar para a obtenção
do título de mestre em Administração.
Orientadora: Professora Lucia Maria Barbosa de
Oliveira, PhD.

RECIFE
2010

Com muito amor, para meu marido Valter
Jarocki Jr. e meus filhos Rhebeka, Tulio e
Maria.

AGRADECIMENTOS
A Deus e à sabedoria do Espírito Santo.
A minha mãe com amor por me abençoar em tudo o que fiz e faço.
As minhas famílias Coelho e Jarocki pelo entusiasmo, alegria e apoio em todas as decisões e
aventuras.
Aos meus mestres pelos novos saberes da gestão empresarial e pelos caminhos da pesquisa.
A minha orientadora Lucia Barbosa pela oportunidade de participar de um projeto desafiador
nas vinícolas do Vale do São Francisco, pelo carinho, paciência e sabedoria durante horas a
fio em volta da silver table.
A Faculdade Boa Viagem pela bolsa e o incentivo a continuar na busca do aperfeiçoamento
profissional.
Ao CNPQ pela oportunidade da realização desta pesquisa por meio do apoio ao projeto
número 47.849/2007-4: Políticas, práticas e competências da Gestão de Pessoas nas vinícolas
da região do Vale do São Francisco.
Aos meus colegas professores de hotelaria e gastronomia pelas reflexões e apoio.
A todos os que vivem e fazem do Vale do São Francisco um lugar único no mundo.
A todos os meus amigos de mestrado que compartilharam comigo momentos de angústia, de
alívio, de estudos e também de muita descontração. Um brinde especial para Michelle Pádua
pela sua disponibilidade e alegria. Para Marcela Cox pelas suas reflexões e para minha
companheira na gestão de pessoas, Maria Gentila pelo seu incentivo, carinho e muitas
conversas.
Um brinde final aos meus filhos pelo amor incondicional e sorrisos lindos sempre e ao meu
gato, marido, parceiro e amor de todas as horas. Love ya!

“Rápido, me traga uma taça de vinho para eu poder molhar minha mente e dizer algo
inteligente.” (ARISTÓFANES, c. 450-385,a. C)

RESUMO
O objetivo do presente estudo é investigar como o modelo de arquitetura de Recursos
Humanos (RH) desenvolvido pelos pesquisadores Lepak e Snell (1999) se apresenta nas
vinícolas Miolo e Vinibrasil localizadas na região no Vale do São Francisco a partir da
percepção dos gestores e gerentes de área. A arquitetura de RH é um modelo que distingue a
força de trabalho por meio do modo de emprego, relação de emprego e configuração de RH
nas dimensões de valor e raridade do capital humano. Os autores defendem que organizações
engajadas em diferentes modos de emprego terão configurações diferenciadas de RH a fim de
facilitar a gestão do capital humano.

A pesquisa foi realizada a partir de uma abordagem

qualitativa por meio de estudo de caso e da interpretação de dados utilizando-se da análise de
conteúdo. Como resultado encontrado, o estudo indicou uma arquitetura frágil e ainda sem
intenções estratégicas diante da falta de estruturação do setor de Recursos Humanos e da
dependência de fatores não previstos no modelo da arquitetura de RH, tais como a influência
da legislação trabalhista, a escassez de mão de obra especializada e a filosofia das empresas
no segmento da viticultura, que podem influenciar na constituição da força de trabalho.
Palavras-chave: Arquitetura de RH. Capital humano. Gestão estratégica de RH. Modo de
emprego. Força de trabalho. Fluxo de conhecimento. Vinícolas.

ABSTRACT
The aim of this study is to investigate how the model of human resource architecture is
presented in the wineries Miolo and Vinibrasil located in the region of the São Francisco
Valley from the perception of the main manager and area managers. The HR architecture is a
model that distinguishes the work force by mode of employment, employment relationship
and configuration of HR in the dimensions of value and uniqueness of human capital. The
authors suggested that organizations engaging in multiple sourcing modes are likely to require
distinct configurations of HR to facilitate the management of human capital. The study was
conducted from a qualitative approach through case study and the interpretation of data using
content analysis. The finding of the study indicated a fragile HR architecture with no strategic
intentions due to the lack of structuring of the Human Resources Department and dependent
on factors that were not present in the model of HR architecture model of HR, such as the
influence of labor laws, lack of skilled employees and the philosophy of the companies in the
segment of wines, which can influence the constitution of the workforce.
Keywords: HR architecture. Human capital. HR strategic management. Employment mode.
Work force. Knowledge flow. Wineries.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Estrutura da arquitetura de RH ................................................................................ 28
Figura 2 - Arquitetura de RH.................................................................................................... 32
Figura 3 - Método de pesquisa ................................................................................................. 46
Figura 4 - Arquitetura de RH nas vinícolas do VSF ................................................................ 73
Figura 5 - Fluxo do conhecimento ............................................................................................ 78
Quadro 1 - Modo de emprego .................................................................................................. 29
Quadro 2 - Relação de emprego ............................................................................................... 30
Quadro 3 - Configuração de RH ............................................................................................... 31
Quadro 4- Momentos do conhecimento ................................................................................... 41
Quadro 5 - Informações das vinícolas estudadas...................................................................... 47
Quadro 6 - Identificação do modo de emprego ........................................................................ 56
Quadro 7 - Identificação das relações de emprego ................................................................... 63

SUMÁRIO
1

INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 10

1.1 Formulação do problema de pesquisa ......................................................................... 10
1.2 Objetivos ......................................................................................................................... 15
1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 15
1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 15
1.3 Justificativas ................................................................................................................... 16
1.3.1 Justificativas teóricas ....................................................................................................... 16
1.3.2 Justificativas práticas ....................................................................................................... 17
2

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................ 18

2.1 Gestão de recursos humanos ........................................................................................ 18
2.2 Gestão estratégica na administração. .......................................................................... 20
2.3 A gestão estratégica de recursos humanos .................................................................. 22
2.4 A arquitetura de RH de David Lepak e Scott A. Snell ............................................... 24
2.4.1 Modo de emprego ............................................................................................................ 28
2.4.2 Relação de emprego......................................................................................................... 30
2.4.3 Configuração de RH ........................................................................................................ 31
2.4.4 Entendendo o quadrante 1 ............................................................................................... 33
2.4.5 Entendendo o quadrante 2 ............................................................................................... 34
2.4.6 Entendendo o quadrante 3 ............................................................................................... 35
2.4.7 Entendendo o quadrante 4 ............................................................................................... 36
2.5 Algumas considerações sobre a arquitetura de RH ................................................... 37
2.6 A dinâmica da arquitetura e o fluxo de conhecimento............................................... 40
3

METODOLOGIA DA PESQUISA .............................................................................. 43

3.1 Paradigma científico ...................................................................................................... 43
3.2 Delineamento da Pesquisa............................................................................................. 44
3.3 Desenho metodológico da pesquisa .............................................................................. 46
3.4 Seleção das vinícolas para o estudo .............................................................................. 47
3.4.1 Miolo ............................................................................................................................... 47
3.4.2 Vinibrasil ......................................................................................................................... 48
3.5 As técnicas de coleta de dados ...................................................................................... 49
3.5.1 As etapas de coleta de dados nas vinícolas...................................................................... 50
3.6 As técnicas de análise de dados .................................................................................... 51

3.6.1 As etapas da análise de dados .......................................................................................... 52
3.7 Limites e limitações da pesquisa ................................................................................. 53
4

ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .............................. 55

4.1 Análise dos dados ........................................................................................................... 55
4.1.1 Objetivo 1 - Identificar os modos de emprego nas vinícolas pesquisadas. ..................... 55
4.1.2 Objetivo 2 - Identificar as relações de emprego nas vinícolas Miolo e
Vinibrasil. ........................................................................................................................ 62
4.1.3 Objetivo 3 - Identificar as práticas e configurações de RH adotadas pelas
vinícolas .......................................................................................................................... 66
4.1.4 Objetivo 4 - Identificar quais as práticas de RH e as áreas que são consideradas
pelo principal gestor e gerente de cada área como as mais raras e valiosas para
o desenvolvimento estratégico das vinícolas .................................................................. 73
4.1.5 Objetivo 5 - Analisar como acontece o fluxo de conhecimento no modelo
adotado de arquitetura de RH nas vinícolas .................................................................... 75
5

CONCLUSÕES.............................................................................................................. 80

5.1 Sugestões para trabalhos futuros ................................................................................. 82
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 84
APÊNDICE A - Roteiro de entrevista 1 .................................................................................. 91
APÊNDICE B - Roteiro de entrevista 2 .................................................................................. 93
APÊNDICE C - Roteiro de observação nas vinícolas Miolo ( ) Vinibrasil ( ) ................... 94

10

1 INTRODUÇÃO
1.1 Formulação do problema de pesquisa
Para se manter na liderança, as empresas enfrentam um processo competitivo acirrado. Os
pontos mais relevantes nesta trajetória de competição estão na identificação e no uso de
recursos valiosos e raros capazes de promover vantagem competitiva (ULRICH, 1998;
ALBUQUERQUE, 1999; FLEURY; OLIVEIRA Jr., 2002). Este processo competitivo trouxe
à tona a valorização dos ativos tangíveis, facilmente copiados, para os ativos intangíveis
trazendo, consequentemente, um desafio eminente para a gerência estratégica do capital
humano nas empresas (WRIGHT; DUNFORD; SNELL, 2001).
Em compartilhamento com essa tendência, pesquisas recentes na área de Gestão Estratégica
de Recursos Humanos (GERH) têm voltado as atenções para uma perspectiva mais ampla,
deixando para segundo plano as questões ligadas apenas a práticas básicas como a gestão de
cargos e de funcionários ideais para ocupá-los, e se concentrando no gerenciamento da força
de trabalho como um todo (ULRICH,1998; ULRICH; BROCKBANK, 2005). Assim, GERH
passou a ser encarada como essencial para a construção, a manutenção e o desenvolvimento
de uma força de trabalho a curto e longo prazo, pois as pessoas, mais do que qualquer outro
recurso, são fonte potencial de vantagem competitiva (ULRICH, 1998; BOXALL, 1998).
A concentração em uma gestão focada na vantagem competitiva foi iniciada a partir dos anos
de 1980 com o aparecimento das teorias dos sistemas e contingencial que propunham novas
abordagens para gestão como alinhamento, flexibilidade, comprometimento e a qualidade
(ALBUQUERQUE, 2002; LACOMBE, 2006; LEGGE,1995). Entre os aspectos importantes
do modelo estava o direcionamento das práticas de Recursos Humanos para os objetivos
estratégicos da empresa. Isto é, retirar a gestão de recursos humanos da posição de inércia
para ação em relação aos resultados e ao futuro. A GERH passou a ser a colaboradora na
elaboração das estratégias, no processo de comunicação, na observação crítica à cultura
organizacional, na identificação de lideranças para a ocorrência do comprometimento e,
principalmente, no desenvolvimento de competências capazes de fazer a diferença nos
resultados e colocar as empresas em evidência para seus stakeholders (colaboradores,
acionistas, clientes e sociedade). (LACOMBE, 2006; LEPAK; SNELL, 1999, 2002;
ULRICH, 1998).

11

Essas mudanças em relação a resultados apontaram à GERH novas necessidades de
investimentos em práticas e metodologias, não só no desenvolvimento de conhecimentos e
habilidades dos funcionários, mas, acima de tudo, investimentos em relação a atitudes e
comportamentos que pudessem gerar valor, conforme apontam as bases da
Recursos da Firma (RBV) (WRIGHT; MCMAHAM, 1992).

Teoria dos

De acordo com Lacombe

(2006), a teoria dos recursos da firma tem sido utilizada com frequência nas pesquisas em
gestão de pessoas e da estratégia.
Na perspectiva da RBV, os recursos intangíveis são elementos potenciais que precisam ser
mobilizados em uma direção, a fim de criar competência organizacional. Os recursos têm
valor quando tornam possíveis estratégias que melhorem a eficácia e eficiência, que explorem
oportunidades de mercado e que neutralizem ameaças (BARNEY, 1991; PORTER, 1995).
Esses recursos devem ser valorizados e requerem um aperfeiçoamento contínuo, pois
contribuem com o desenvolvimento e a transmissão das competências essenciais de uma
organização, ao mesmo tempo em que promovem vantagem competitiva (HOLTON;
YAMKOVENKO, 2008; PORTER, 1995).
O desenvolvimento das competências da força de trabalho em busca de diferenciais
idiossincráticos tornou-se essencial para as empresas, mas, ao mesmo tempo, as contingências
desse mercado competitivo colocaram essas empresas em constante questionamento em
relação aos custos, especialmente os alocados com pessoal (LEPAK; SNELL, 1999, 2002,
2008). A GERH, mesmo diante do novo papel nas empresas focado no desenvolvimento de
uma força de trabalho competitiva, continuou se defrontando com questões ligadas a custos.
Dessa forma, é interessante mencionar que, ao mesmo tempo em que as empresas buscam
valorizar os seus talentos e incentivar o crescimento contínuo de sua força de trabalho,
procuram também formas de amenizar custos por meio da terceirização ou da contratação de
mão de obra temporária.
Seria este um contra-senso, não fosse a justificativa de que as empresas têm nesta manobra a
oportunidade de reduzir custos trabalhistas, mas, a partir de uma visão positiva, a chance de
acessar habilidades e competências inexistentes nas suas equipes de trabalho (LEPAK;
SNELL, 2002; MATUSIK; HILL, 1998). Esta preocupação prática entre o desenvolvimento
da força de trabalho, a relação custo/benefício e a sua importância estratégica ainda é uma
constante em diversas áreas de negócios, e envolvem diretamente as formas de contratar e de
constituir equipes de trabalho ou modos de emprego(CHEW, 2010).

12

Os modelos mais comuns de sistemas de emprego estavam baseados em custo/benefício e
produtividade. Entre eles o modelo de flexibilidade de Atkinson, 1985 (CARVALHO, 2004)
que sugeria que as organizações pudessem estabelecer sua força de trabalho ativamente de
forma interna ou externa, a fim de atender às necessidades do negócio adotando arranjos
flexíveis de pessoal.
O outro modelo desenvolvido por Handy (1990), chamado de “Shamrock Model” (folha de
trevo), apresentava a divisão da força de trabalho em três grupos de funcionários. Um
pequeno grupo de funcionários permanente, que seria a chave para manter a empresa em
operação e se desenvolvendo. Um segundo, o grupo contratual, engajado quando necessário,
para produção de resultados, e um terceiro grupo de força flexível a depender da necessidade
sazonal (HANDY, 1990). “Empresas que utilizam diferentes modos de contratação em geral
requerem configurações diferenciadas de práticas de RH, a fim de facilitar a utilização e o
desenvolvimento do capital humano para cada tipo de emprego”. (LEPAK; SNELL, 1999, p.
31).
A partir dessas reflexões envolvendo o novo posicionamento da GERH e da forma como a
força de trabalho pode ser constituída – dentro ou fora da empresa – que Lepak e Snell (1999,
2002, 2008) começaram a desenvolver um modelo estrutural para facilitar a análise e a gestão
de grupos de pessoas dentro das empresas, relacionando os modos de emprego com as
diversas configurações de recursos humanos e não somente ao uso de práticas de recursos
humanos isoladas.
Segundo Lepak e Snell (1999, 2002), estes modos de emprego, que vão da internalização à
terceirização de funcionários, possibilitavam a criação de subsistemas de empregos dentro
das empresas, isto é, formas diferenciadas de contratar, mas também de desenvolver talentos
de acordo com a importância dos funcionários. A relação não seria mais só direcionada a
partir do binômio custo/benefício, mas a partir da premissa de que nem todos os funcionários
contribuem estrategicamente da mesma forma para o sucesso de empresa. Portanto, devem ser
tratados de forma diferente em todas as práticas de RH envolvidas como treinamento,
desenvolvimento, remuneração e benefícios. “Alguns funcionários são contratados para
desempenhar trabalhos padronizados, outros contratados pelo que sabem e pelo seu
potencial.” (LEPAK; SNELL, 2008, p. 32). Os autores argumentam que os investimentos na
força de trabalho deveriam variar de acordo com cada tipo de capital humano. “É
inapropriado simplificar a natureza dos investimentos em capital humano e sugerir que exista

13

apenas um modelo perfeito de arquitetura de RH para atender a todos os empregados de uma
empresa”. (LEPAK; SNELL, 2008, p. 33).
Baseados, então, em pesquisas na literatura da gestão estratégica de Recursos Humanos e,
sobretudo, nas teorias de Custos de Transação, Teoria do Capital Humano e Teoria dos
Recursos da Firma, os autores desenvolveram os fundamentos de uma Arquitetura de RH, que
buscava, sobretudo, alinhar não apenas os diferentes modos de emprego, mas as relações
geradas por esta escolha e com as configurações de RH, a fim de verificar o posicionamento
da força de trabalho para fins estratégicos (LEPAK; SNELL, 1999).
A base da arquitetura está na premissa de que há configurações diferenciadas de RH dentro
da estrutura de uma única organização. Isso porque a escolha de um modo de emprego, sendo
este interno ou externo, depende tanto do custo/benefício, quanto do posicionamento
estratégico da força de trabalho. Especificamente, essas escolhas são baseadas no potencial de
criação de valor para os stakeholders e de raridade das competências que serão incorporadas
pela empresa por meio dos funcionários. Essas dimensões de valor e raridade são
componentes primários quando a questão tratada é a vantagem competitiva (BARNEY, 1991;
PORTER,1985; ULRICH; LAKE,1991) e foram colocadas por Lepak e Snell (1999) como os
eixos de avaliação da arquitetura.
Desta forma, os funcionários adicionam valor se conseguirem oferecer baixos custos ou
fornecer benefícios crescentes aos clientes, porque valor e raridade têm um impacto direto no
desempenho da firma, espera-se que influenciem na decisão do modo de emprego (BARNEY,
1991) e, consequentemente, nas formas de gerenciamento da força de trabalho.
Os autores sugeriram que a partir da justaposição das dimensões de valor estratégico e
raridade seria possível estabelecer uma matriz com quatro grupos de capital humano
associados ao tipo de conhecimento e que se diferenciariam em termos de modo de emprego,
relação de trabalho e configuração de RH. Esta matriz, que será apresentada no capítulo 2
deste estudo, chamada de arquitetura de RH, seria utilizada para compreender a estrutura da
organização em relação às atividades de recursos humanos e ao gerenciamento da força de
trabalho (LEPAK; SNELL, 1999, 2002, 2008).
Para os autores, a arquitetura de RH é de grande valia para os estudos da GERH, pois
possibilita a investigação de como são utilizados os vários modos de emprego e suas relações
nas dimensões de valor e raridade, bem como de observar outros aspectos competitivos,

14

como, por exemplo, o fluxo de conhecimento (LEPAK; SNELL, 2008).
Para competir baseado em conhecimento não basta ter a clara noção de que o
conhecimento que se tem no presente é suficiente para alcançar as metas
empresarias. É igualmente importante promover a troca de conhecimentos, inovação
e aprendizagem para manter a competitividade. (LEPAK; SNELL, 2008, p. 212).

Assim sendo, para este estudo, em busca de aplicar o modelo da arquitetura de RH acima
mencionado foram selecionadas as empresas vinícolas ViniBrasil e Miolo, instaladas na
região do Vale do São Francisco no Nordeste brasileiro. Segundo dados de 2009 do Instituto
Brasileiro do Vinho, (IBRAVIN) e de técnicos da Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária (EMBRAPA) (2010), o Vale do São Francisco (VSF) situado no semiárido,
guarda condições peculiares. “Trata-se da única região do mundo que produz uvas o ano todo,
sendo possível colher entre duas ou três safras anualmente” (EMBRAPA, 2010).
Esses resultados têm conferido ao Vale do São Francisco crédito e rentabilidade, uma vez que
é possível um planejamento da produção ao longo do ano e escolher-se o período mais
favorável para as colheitas, ao contrário das regiões tradicionais que dependem das condições
climáticas. Segundo a ADDiper (2009), o VSF, com 800 hectares de uvas viníferas plantadas,
já é responsável por 30% da produção de vinhos finos no Brasil, sendo, portanto, uma região
estrategicamente importante para o estado de Pernambuco. Atualmente, são seis vinícolas
instaladas na região do Vale do São Francisco englobando os municípios de Petrolina, Lagoa
Grande e Santa Maria da Boa Vista, em Pernambuco; e Juazeiro e Casa Nova, na Bahia. As
vinícolas em operação são: Vale do São Franscisco (Botticelli); Lagoa Grande (Garziera);
Bianchetti Tedesco (Bianchetti); Vinibrasil (RioSol); Miolo (Terra Nova) e Ducos (Chateau
Ducos). (PIVETTA, 2010).
Essas características exclusivas, além de seu estado de constante crescimento, tornam o VSF
extremamente interessante para a investigação de como a força de trabalho é gerenciada ao
longo do ano. Todavia, é válido mencionar de antemão, que nas vinícolas do VSF
predominam os modelos de gestão de pessoas relacionadas ao departamento de pessoal
(PÁDUA, 2009), não sendo ainda verificadas as práticas mais estruturadas como gestão de
carreiras, promoção por mérito, desenvolvimento de equipes e gestão por recompensas.
Entretanto, abre-se uma exceção para as vinícolas Miolo e Vinibrasil selecionadas para este
estudo. Partindo da condição de que as práticas de RH ainda são as básicas, foi ainda mais
desafiador verificar como estava estruturada a arquitetura de RH e os mecanismos utilizados

15

na percepção dos gestores e gerentes para direcionar as vinícolas para o competitivo mercado
da vitivinicultura.
Assim, tem-se como questionamento central desta pesquisa: Como se apresenta a arquitetura
de Recursos Humanos nas vinícolas Miolo e Vinibrasil no Vale do São Francisco à luz do
modelo proposto por Lepak e Snell (1999), a partir da percepção do principal gestor e
gerentes de área nas vinícolas?
1.2 Objetivos
Baseado na pergunta de pesquisa posta, são apresentados o objetivo geral e os objetivos
específicos que nortearam este estudo.
1.2.1 Objetivo geral
Verificar como se apresenta a arquitetura de Recursos Humanos nas vinícolas Miolo e
Vinibrasil no Vale do São Francisco à luz do modelo da arquitetura de RH proposto por
Lepak e Snell, (1999) a partir da percepção do principal gestor e gerentes de área.
1.2.2 Objetivos específicos


Identificar os modos de emprego nas vinícolas Miolo e Vinibrasil;



Verificar as relações de emprego nas vinícolas Miolo e Vinibrasil;



Conhecer as práticas e configurações de RH adotadas pelas vinícolas Miolo e
Vinibrasil;



Identificar quais as práticas de RH e áreas são consideradas pelo principal gestor e
gerentes de cada área como as mais raras e valiosas para o desenvolvimento
estratégico das vinícolas;



Analisar como acontece o fluxo de conhecimento no modelo adotado de arquitetura de
RH nas vinícolas.

16

1.3 Justificativas
1.3.1 Justificativas teóricas
As justificativas teóricas para este estudo concentram-se nos seguintes argumentos:
Em primeiro lugar, em relação ao Vale do São Francisco – o VSF é naturalmente um
ambiente curioso para os estudiosos da cultura do vinho. Primeiro, pelo que se chama de
terroir, isto é, as condições ideais de um local para o plantio da uva, levando-se em
consideração aspectos como clima, solo, cepa escolhida para cultivo e controles de qualidade.
O VSF foge a esses padrões estabelecidos internacionalmente, só pelo ponto de estar na
região do semiárido (LARROUSE, 2004).
A quantidade de uvas para a produção de vinho, classificadas e denominadas de vitiviníferas,
produzidas na região, burlando a natureza das estações climáticas ao produzir mais de duas
safras anuais, é outro diferencial. Os números em 2007 registraram a produção de sete
milhões de litros de vinho (MINISTÉRIO DA INTEGRAÇÃO SOCIAL, 2009). Este estudo
ao tratar da gestão de recursos humanos torna-se, portanto, relevante diante da ampliação dos
trabalhos acadêmicos sobre o vinho para além das áreas já exploradas pela Enologia,
Agronomia, Agricultura e Agronegócio.
Em segundo lugar, é um estudo na área de GERH – área de conhecimento dentro dos estudos
administrativos da gestão de Recursos Humanos em ascensão no mundo acadêmico
(HUSELID, 2006), mais ainda pouco explorada nos estudos brasileiros. Acrescenta-se a isto o
fato de se estudar a GERH nas empresas vinícolas do VSF, pode ser um desafio. Pádua (2009)
ao realizar o estudo “Configurações dos modelos de gestão de pessoas: um estudo de caso em
vinícolas no Vale do São Francisco” aponta para poucos estudos desenvolvidos na região
acerca da gestão de pessoas. De acordo com Lacombe (2006, p. 7), os estudos brasileiros na
área de GERH ainda apresentam “resultados que estão longe de fornecer um quadro teóricoanalítico adequado, tanto para a continuação da pesquisa acadêmica, como para a aplicação na
prática organizacional”.
Lacombe (2006, p. 6) coloca, ainda, no seu relatório – “Avaliação e mensuração de resultados
em gestão de pessoas e a relação com o desempenho organizacional: um estudo com as
maiores empresas brasileiras” – a preocupação com a falta de estudos qualitativos na GERH,

17

“os trabalhos até agora realizados estão mais preocupados em estabelecer relações
quantitativas entre as ações da gestão de pessoas e os resultados organizacionais.” A área de
GERH pode ser beneficiada quando este estudo qualitativo traz uma nova visão a partir dos
participantes das forças de trabalho nas vinícolas.
1.3.2 Justificativas práticas
As justificativas práticas para este estudo concentram-se nos seguintes argumentos:
As pressões do mercado contribuem para a constituição de uma força de trabalho flexível e
econômica, mas significativamente estratégica (ALBUQUERQUE, 2002; CHEW, 2010;
LACOMBE, 2006). Nesse aspecto, os resultados deste estudo podem sugerir maneiras
inovadoras de desenvolver pessoas e seus talentos para o tipo de negócio agrícola em uma
região em desenvolvimento.
Ao identificar os elementos da arquitetura de RH de Lepak e Snell (1999) nas duas principais
vinícolas, pode-se traçar um quadro para o entendimento da força de trabalho em empresas de
pequeno porte e com estruturas básicas na área de RH (PÁDUA, 2009). Esse aspecto poderá
ser útil para o direcionamento das práticas de RH nas diversas áreas de trabalho das vinícolas
como o campo, produção e administração, tendo em mente as dimensões de valor e raridade
do capital humano e da importância do fluxo de conhecimento para o aumento das
competências organizacionais.
Este estudo se torna, pois, relevante ao contribuir com uma abordagem empírica aprofundada
trazendo uma visão originada da prática empresarial atual das vinícolas da região, aspecto
importante para novos investidores no VSF.
Vale lembrar, que, atualmente, a agricultura da uva no VSF emprega cerca 30 mil pessoas na
região, tanto nas empresas de produção de uvas para exportação, como de uvas para produção
de vinho (PÁDUA, 2009) e esta força de trabalho poderá ser gerenciada de forma
competitiva.

18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, são introduzidos os principais conceitos e teorias que dão suporte a
fundamentação teórica para este estudo.

Inicialmente, será apresentada rapidamente a

evolução do conceito de gestão de Recursos Humanos e principais práticas de RH. Em
seguida, a gestão estratégica na administração é abordada a fim de facilitar o entendimento
sobre os principais conceitos da gestão estratégica de recursos humanos, pois esta aponta para
novas abordagens de pesquisa na área de RH, entre elas, o modelo da Arquitetura de Recursos
Humanos de Lepak e Snell (1999) que será a base teórica para este estudo.
A Arquitetura de RH na sua forma de matriz será então apresentada em seus quadrantes,
possibilitando identificar como os vários modos de emprego, as relações de emprego e as
configurações de RH se comportam a partir das dimensões de valor e raridade nas empresas.
Finalizando o capítulo, será tratado como o fluxo de conhecimento pode ser um componente
relevante na condução de força de trabalho.
2.1 Gestão de recursos humanos
O termo gestão de recursos humanos passou a ser utilizado a partir do desenvolvimento da
teoria organizacional nos Estados Unidos. O primeiro departamento de pessoal foi concebido
pela NCR (National Cash Register Company) com o objetivo de discernir diante da grande
gama de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam ser eficientes ao melhor custo
possível (FISCHER, 2002; ULRICH, et al. 2008). De acordo com Fischer (2002, p.19), o
departamento de pessoal surgiu nas organizações justamente quando se percebeu que “os
funcionários se tornaram fator de produção em que os custos deveriam também ser
administrados”. Este modelo de gestão, do tipo departamento de pessoal, tinha como base as
preocupações com transações, os procedimentos e os processos que deveriam levar os
funcionários a trabalhar e produzir. Enquanto o funcionário fosse produtivo, seria
recompensado (BOXALL, 2008; FISCHER, 2002; LACOMBE, 2006).
Ao mesmo tempo em que começava a tensão do custo e benefício na gestão de recursos
humanos, surgia na administração das organizações uma corrente de pensamento ligada à
psicologia com o objetivo de compreender e intervir na vida das empresas. (FISCHER, 2002).
Esta ligação determinou a expressão gestão de recursos humanos que tinha no
comportamento dos funcionários e dos gestores das empresas o foco principal. A gestão do

19

comportamento humano ocupou nas organizações o lugar, pelo menos na teoria, dos
departamentos de pessoal. As principais diferenças apontadas por Mahoney e Deckop (apud
FISCHER, 2002) estavam na visão mais ampla envolvendo o planejamento de alocação das
pessoas no trabalho, a comunicação com os funcionários, bem como, a observação de seus
sentimentos, a motivação, a gestão de custos e benefícios e a gestão do desenvolvimento.
Mas nos anos de 1970 e 1980, a gestão de recursos humanos recebe um novo componente – a
estratégia. O modelo estratégico de gestão de pessoas tinha como foco a adaptação e
implementação, isto é, recursos humanos assumiria um papel diferenciado na adaptação à
estratégia do negócio e na implementação de suas diretrizes. Este conceito articulador de RH
com a empresa trouxe novas orientações para as políticas e práticas de RH, bem como para o
profissional da área (ALBUQUERQUE, 2002; FISCHER, 2002; ULRICH, 1998).
A partir dos anos 1980, as mudanças nos mercados internacionais intensificaram a competição
entre as empresas exigindo mais uma vez a adaptação da área de recursos humanos para um
modelo competitivo. Seria por meio das pessoas, a chave para a vantagem competitiva. A
teoria dos recursos da firma (BARNEY, 1991) previa que os recursos intangíveis deveriam
possuir quatro características para sustentar a competitividade: adicionar valor à organização,
ser únicos e raros entre os concorrentes atuais e potenciais, ser de difícil imitação e
insubstituível por outro recurso pelos concorrentes (BARNEY, 1991; PÁDUA, 2009;
ULRICH, 2005). Este modelo foi denominado de gestão de pessoas por competências, que
tem como tarefa básica mobilizar a energia das pessoas para “desenvolver e estimular
competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se
viabilizem” (FISCHER, 2002, p. 31).
Nesta visão contemporânea dos recursos humanos, Lacombe (2006) aponta que as práticas
tradicionais de recrutamento, seleção, remuneração, avaliação de desempenho e demissão
foram unidas com os modelos de gestão de pessoas por competências às práticas de
treinamento e desenvolvimento, recompensas e ainda às práticas de autoenvolvimento
definidas como as de empowerment e compensação baseada no reconhecimento de tarefas
(divisão de lucros, ações e bonificações), bem como na comunicação em relação à autonomia
na tomada de decisões (BOXALL, 2008; PADUA, 2009; ULRICH, 1998, 2005), portanto,
levando a gestão de recursos humanos a um posicionamento estratégico junto às empresas
(LACOMBE, 2006; ULRICH, 2005). A partir desta perspectiva é que este estudo foi
embasado.

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2.2 Gestão estratégica na administração
Para entender melhor os postulados da GERH, torna-se prudente conhecer o desenvolvimento
dos estudos da gestão da estratégia na administração. A gestão da estratégia foi iniciada nos
Estados Unidos, em meados dos anos de 1950, a partir da necessidade de profissionalização
do trabalho dos empresários. A carência era por um método que pudesse colocar certa ordem
no processo de tomada de decisões. O ensino da estratégia foi, então, iniciado na Harvard
Business School baseado em estudos de pequenos casos de empresas, onde se apresentavam
aos alunos os múltiplos aspectos da gestão global de uma organização. No exercício,
descobriam-se os diversos aspectos relacionados à interação da empresa e de seus líderes com
os problemas de mercado, problemas operacionais, problemas de gestão de pessoas,
problemas de direção e de liderança, problemas de poder e de motivação que afetavam, de
maneira inesperada, a gestão das empresas (FISCHER, 2002; HAFSI; MARTINET, 2008).
Dessa forma, o conceito de estratégia corporativa de Harvard (ANDREWS, 1987)
aproveitava esses exemplos verdadeiros de pequenas e médias empresas e de atividades
essencialmente empreendedoras para estudar soluções que se tornariam exemplos de ações.
Outra versão fora desenvolvida por Igor Ansoff em 1965, que tinha como foco os desafios
estratégicos em grandes empresas. O modelo de Andrews foi o mais utilizado pelos
americanos por ser mais pragmático e o de Ansoff, mais filosófico, ficou com os estudos
europeus (ALBUQUERQUE, 2002; HAFSI; MARTINET, 2008). Os dois modelos foram,
contudo, marcos nos estudos da estratégia e tiveram uma influência considerável sobre o
mundo dos negócios e na definição da estratégia de maneira definitiva. (ALBUQUERQUE,
2002, HAFSI; MARTINET, 2008).
Todavia, os dois modelos de Ansoff e de Andrews foram alvo de críticas do mundo
acadêmico e, por algum tempo, ficaram no paralelo dos estudos da administração. Este
período de debates e indefinições sobre o que seria a gestão estratégica como ciência e o que
seria a estratégia em particular provocou discussões entre os estudiosos da administração na
academia norte-americana (ALBUQUERQUE, 2002; ROETHLISBERGER, 1977). Bower
(1968) propôs um conceito mais acadêmico da estratégia e apresentou-o como uma teoria da
decisão pela resolução de problema. Esse esforço permitiu dar certa respeitabilidade
acadêmica ao conceito e evitou que este desaparecesse (HAFSI; MARTINET, 2008).
Enquanto Bower (1968) e outros acadêmicos defendiam o conceito de estratégia por meio das

21

decisões a partir de problemas comuns, uma nova corrente, iniciada por Lawrence e Lorsch
(1967), Thompson (1967), a da teoria da contingência, abriu o campo das contribuições
analíticas que iriam desenvolver e, finalmente, estabelecer o modelo de estratégia. A partir
dos postulados da teoria da contingência para a compreensão dos efeitos do ambiente-tarefa
sobre a estratégia e a estrutura (THOMPSON, 1967), as contribuições da economia industrial
foram substanciais para a definição do modelo.
Porter (1985) com as obras Estratégia competitiva e Vantagem competitiva das nações
propôs que o conhecimento da estrutura da indústria fosse a base do desenvolvimento das
estratégias das empresas. O autor propunha assim, que o conhecimento da indústria pudesse
permitir a escolha de uma posição competitiva favorável. Avançou ainda mais, sugerindo que
as posições mais usuais formassem um conjunto delimitado que compreendesse três tipos de
estratégia: a liderança sobre custos, a diferenciação e o enfoque; e um posicionamento diante
de cinco forças: poder de barganha dos clientes, poder de barganha com fornecedores, ameaça
de entrada de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos e a força dos concorrentes
existentes (ALBUQUERQUE, 2002; PORTER, 1995).
Foi o próprio Porter (1995) quem completou essa ideia do posicionamento com a ideia da
Cadeia de Valor. Essa questão correspondia ao conjunto das atividades identificáveis da
empresa que pudessem ser relacionadas à criação do valor. Assim, pode-se, por meio da
cadeia de valor, identificar as causas dos custos, da diferenciação ou do enfoque e tentar
mobilizá-los para melhorar o posicionamento escolhido. Percebeu-se a necessidade de reunir
recursos menos comerciais, mais intangíveis visando criar competências únicas a cada
empresa (HAFSI; MARTINET, 2008).
A obra Competindo pelo Futuro de Prahalad e Hamel (1990) acrescentava mais argumentos
ao modelo estratégico para as organizações ao revelar a importância dos recursos como base
da estratégia. Os autores sugeriam, contudo, que a estratégia não começasse com o olhar sobre
o mercado, mas sobre os recursos dos quais as empresas dispunham. Era o conceito das
competências essenciais da organização capaz de gerar produtos essenciais que permitissem a
empresa a atuar em vários mercados.
Os primeiros estudos relacionados aos recursos internos de uma organização sugiram com
Penrose, em 1959, seguido da formulação da teoria por Wernerfeld, em 1984, mas somente
popularizada pelo artigo de Barney, em 1991 (AFIOUNI, 2007). Segundo Barney (1991),

22

para que os recursos de uma firma pudessem ser fonte de vantagem competitiva sustentável,
estes deveriam atender a quatro requisitos: serem valiosos, no sentido de explorar as
oportunidades do ambiente em que a firma se encontra; serem raros entre as firmas
concorrentes; serem de difícil imitabilidade e não possuírem substitutos estrategicamente
equivalentes. Assim, as firmas que detêm recursos com estas características e implementam
estratégias para explorá-los têm chances de alcançar uma condição privilegiada em relação
aos seus concorrentes.
Fundamental para a gestão estratégica de recursos humanos é a premissa de que todo
recurso humano pode adicionar valor à estratégia da organização, ao invés de
simplesmente ser um preço a ser pago no negócio. Assim, as competências e
capacidades das pessoas na organização podem ser vantagem estratégica.
(YAMKOVENKO, 2008, p. 281).

Esses recursos humanos, que adicionam valor, estão embebidos de conhecimento, compondo
o estoque intelectual da empresa possibilitando utilizá-lo para o alcance de metas e objetivos.
Entretanto, este estoque tem mais valor competitivo quando compartilhado ou constantemente
abastecido com novos conhecimentos (LEPAK; SNELL, 2008). Enquanto o estoque de
conhecimento da empresa proporciona a fundação para vantagem competitiva, o que vai
diferenciar uma empresa de sucesso de outras será a forma como as empresas gerenciam o
fluxo de conhecimento. A partir desta consideração da importância dos recursos para a
competência organizacional e para um posicionamento estratégico de uma empresa é que a
gestão estratégica de RH passa a trabalhar novas formas de atuação (ULRICH, 2005, 2008).
2.3 A gestão estratégica de recursos humanos
Como visto, a gestão estratégica das empresas aponta para sistemas de RH cada vez mais
comprometidos com os resultados, bem como com o crescente envolvimento dos funcionários
nesta investida. A GERH pode ser definida como uma sequência de ações adotadas, com o
propósito de desenvolver equipes competentes, qualificadas e comprometidas com os
objetivos estratégicos da organização, a fim de contribuir para a criação e manutenção de uma
vantagem competitiva sustentável em longo prazo (ALBUQUERQUE, 2002; HUSELID,
1995).
A expressão „administração estratégica de recursos humanos‟ surgiu na literatura
internacional no início da década de 1980, a partir de críticas à atuação funcional e
burocrática dos departamentos de RH e “por pressões ambientais que demonstravam a

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natureza estratégica de recursos humanos e sua gestão” (ALBUQUERQUE, 2002 p. 38). Os
pesquisadores da GERH optaram por ampliar a área até então, focada em cargos e nos
indivíduos, para uma perspectiva orientada para o desenvolvimento da força de trabalho
(LEPAK; SNELL, 2002; HUSELID, 2009).
A GERH, segundo Colbert (2004) está montada em duas asserções fundamentais. A primeira,
determinando que habilidades, comportamentos e a interação entre os funcionários criam a
base fundamental para a formulação de uma estratégia e sua implementação. A segunda, que a
gestão das práticas de RH é crítica para o desenvolvimento das competências estratégicas.
Yamkovenko (2008) acrescenta que deve haver uma linha vertical entre as práticas de RH e o
gerenciamento dos processos estratégicos da organização, bem como a coordenação das
práticas de RH num plano de ação que vai apoiar o alcance das metas da empresa.
Assim, o papel da gestão de pessoas transcende as barreiras da implementação de estratégias e
assume, também, a responsabilidade compartilhada pela formulação das estratégias
organizacionais, num processo dinâmico de geração de configurações de recursos e
competências únicas, que, por sua vez, precisam ser articuladas por configurações de
estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas, particulares para cada organização
(LEPAK ; SNELL, 2008).
A lógica por trás deste foco está que diferentes estratégias organizacionais têm
certos requisitos comportamentais para o sucesso de sua implantação. Para atingir
este comportamento as empresas desenham ou configuram práticas que motivam
certas atitudes e comportamentos e desencorajam outros (LEPAK; SNELL, 2008, p.
212).

Isso que dizer que as empresas ao seguirem orientações estratégicas diferentes acerca de um
determinado comportamento ou política podem adotar configurações de RH para cada grupo
de funcionários. Deve-se prestar atenção, todavia, que a gestão dos recursos humanos precisa
ser integrada de tal forma que as políticas e práticas não atendam tão-somente aos interesses
estratégicos das empresas, mas também ao das pessoas (DUTRA, 2002).
Este olhar sobre a força de trabalho sugere às empresas formas diferenciadas de tratamento
para os funcionários considerados essenciais, responsáveis pela inovação e criação, e outro,
para os funcionários considerados periféricos ou operacionais, responsáveis pela execução e
manutenção de procedimentos para o funcionamento do sistema (BOXALL, 1998). Estes
arranjos, dentro da perspectiva de GERH, têm impacto na forma como a área de recursos

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humanos é estruturada, sua arquitetura, bem como a maneira como os funcionários são
gerenciados para que seja gerada vantagem competitiva.
Partindo, então, do enfoque da gestão estratégica de recursos humanos, dos preceitos da
vantagem competitiva e da sustentabilidade das organizações, segue-se para o entendimento
de uma arquitetura para RH que permitiria a análise da estrutura das áreas de recursos
humanos nas organizações proposta pelos pesquisadores David Lepak e Scott Snell (1999).
2.4 A arquitetura de RH de David Lepak e Scott A. Snell
Ao reconhecer que nem todos os empregados têm o mesmo valor estratégico, os
pesquisadores Lepak e Snell (1999) se basearam na Teoria de Custos de Transação Coase
(1937 apud LEPAK; SNELL, 1999), na Teoria do Capital Humano (BECKER, 1964) e na
Teoria dos Recursos da Firma (BARNEY 1991; PRAHALAD; HAMEL,1990) para
desenvolver uma arquitetura para RH, ou seja, um modelo que possibilitaria o
desenvolvimento de estudos sobre a relação entre os modos de emprego (formas de
contratação), relações de emprego (relação contratual entre funcionário e empresa),
configurações de RH (práticas e políticas) e critérios para vantagem competitiva. “Usamos o
termo Arquitetura para descrever este modelo por ser baseado em um conjunto fundamental
de parâmetros que, quando estabelecidos, nos permitem traçar inferências sobre a forma e as
funções do sistema de RH” (LEPAK; SNELL, 1999, p. 32).
Embora os autores apontassem lacunas nas teorias acima mencionadas para a estruturação do
modelo, tanto na relação de empregos como nas formas de ação de RH, essas teorias foram
escolhidas por terem em seu escopo, explicitamente, referências e argumentos em relação às
práticas de emprego e à constituição da força de trabalho de uma empresa de forma interna e
externa, bem como dos fundamentos da teoria do capital humano e sua relevância para
obtenção de vantagem competitiva.
Segundo os autores, o modelo é consistente com os conceitos estruturais de uma organização,
mas partem do pressuposto que talvez existam diferentes configurações de RH dentro de uma
mesma empresa com o objetivo de obtenção de vantagem competitiva por meio de cada grupo
de funcionários.
O modelo teórico da arquitetura de RH aponta justamente para a forma como as empr

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