MANAGEMENTUL PROIECTULUI

 0  3  7

Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad

Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

MANAGEMENTUL PROIECTULUI
Aurel MihuŃ
Universitatea Europeană "Drăgan" din Lugoj, Facultatea de ŞtiinŃe Economice
Str. Ion Huniade, Nr. 2, 350500 Lugoj, Timiş, România, Tel. 0256 – 359.198,
Fax. 0256 – 359.200, aurelmihut@yahoo.com

Abstract
The project management approach in this course material is based on two main directions,
one on management as a process and management of a second level of coverage project.
The approach considered normal scale starts from a research project and has precise
references to the research project level considered necessary and sufficient for the students.
The two directions aim to cover resource management, elements of planning, coordination
and team management decision, evaluation and communication. These will be treated
alongside a project management structure> initiating, controlling and concluding the
project. Once the working group is heterogeneous, the introduction of all items is made
from the base-level construction .Thus presenting some of the components, methods or
tools may seem too detailed for students who they know or have used full or partial. In idea
to get a relatively uniform basis of work, this mode is necessarily revealed.
Keywords: project, subproject, fixtures, management projects, feasibility study, operation,
objective, purpose, SMART

1. Managementul Proiectului
Managementul proiectului presupune utilizarea tuturor cunoştinŃelor,
abilităŃilor şi tehnicilor de proiectare a activităŃilor în scopul de a depăşi nevoile şi
a realiza obiectivele propuse în proiect. Elementele principale care caracterizează
managementul de proiect se referă la caracterul discontinuu, în sensul că pot fi
identificate cu precizie un moment de demarare şi un moment de finalizare, prin
urmare o durată limitată şi delimitată în timp, iar cel de-al doilea element central
este reprezentat de flexibilitate şi ajustare în utilizarea instrumentelor de lucru.
Managementul de proiect ca proces de management se constituie
armonizarea unei suite ce componente considerate ca parte integrantă a procesului:
 managementul integrat
 managementul de domeniu
 managementul timpului
 managementul costului
 managementul calităŃii
 managementul resurselor umane
 managementul comunicării
 managementul riscului
 managementul achiziŃiilor

481

Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad

Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

1.1. CerinŃele principale la care trebuie să răspundă un proiect, atât la
nivelul obiectivelor şi nivelului realizării acestora, cât şi la scara derulării
activităŃilor specifice se referă la:
 să răspundă cerinŃelor beneficiarului
 să se încadreze în buget
 să se încadreze în timp
Însumând aceste cerinŃe putem sumariza cele trei dimensiuni de urmărit
prin managementul proiectului, respectiv, performanŃa, costul şi timpul. Întrucât
două dintre acestea se referă în mod specific la consumul de resurse, iar
suprapunerea lor influenŃează în mod critic prima dimensiune (performanŃa), vom
acorda o atenŃie deosebită tratării acestui aspect şi utilizării instrumentelor specifice
de lucru.
1.2. Tehnicile specifice de lucru se bazează pe proiectarea, stabilirea,
organizarea şi urmărirea agendei (atât a proiectului cât şi a activităŃilor),
dezvoltarea produsului (în speŃă, a obiectului sau obiectelor cercetării, în cazul
nostru), managementul resurselor şi monitorizarea/evaluarea progresului.
Cu trimitere specială la resurse, trebuie să punctăm faptul că identificarea
acestora în faza de proiectare şi concepŃie este esenŃială amplasării economice a
proiectului. Astfel, paralel resurselor indispensabile (categorie în care, funcŃie de
domeniul abordat putem include instrumente de lucru, materiale şi metode fără de
care nu se poate atinge finalitatea cercetării) trebuie adăugate toate resursele
colaterale, posibil de atras în proiect. Maniera în care această a doua categorie
poate contribui este fie integral, prin introducerea de sponsori, fie prin colaborări,
atunci când acestea se adaugă pe principiul complementarităŃii.
Identificarea resurselor se poate dovedi o activitate laborioasă, în special
atunci când ea este dezvoltată ca exerciŃiu pentru prima dată. O formă recomandată
acestor situaŃii presupune identificarea resurselor prin detalierea activităŃilor
specifice. Astfel, la un listing complet al activităŃilor şi asocierea acestora cu
necesarul de resurse (fie materiale, fie umane) se poate obŃine un inventar relativ
complet al necesarului în proiect. O recomandare de formulat în cazul proiectelor
de cercetare cu o durată mai mare de un an o constituie rezervele necesare datorită
posibilelor modificări în timp ale valorilor, volumelor sau termenelor.
Dimensionarea acestor rezerve poate ridica probleme de justificare a bugetului sau
de completare/finalizarea a activităŃilor respective atunci când sunt supra sau
subdimensionate.
Orice proiect, fie dezvoltat individual, fie în echipă presupune atribuirea
unei poziŃii de coordonare, respectiv poziŃia unui manager de proiect. Este evidentă
ocuparea acestei poziŃii în situaŃia proiectelor de cercetare individuale, iar absenŃa
unei echipe de proiect, deşi aparentă, este suplinită prin resursele umane atrase în
proiect, fie şi de manieră temporară. Rolul şi poziŃia managerului de proiect
acoperă:
managementul şi supervizarea proiectului;
definirea proiectului prin specificare sarcinilor, mobilizarea şi atragerea de
resurse şi structurarea echipei (acolo unde este necesar);

482

Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad

Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

asigură îndeplinirea sarcinilor Ńi motivează personalul implicat pentru înscrierea
în parametrii de timp;
dezvoltă abilităŃi tehnice - planificare financiară, managementul contractelor,
creativitate în gândire şi utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;
managementul schimbării, în condiŃiile în care nici un proiect nu se transpune
100 % vis-a-vis de planificarea iniŃială;
Principalele cauze care pot periclita succesul unui proiect sunt reprezentate
de o slabă comunicare în interiorul şi spre exteriorul echipei şi proiectului;
inabilitate în rezolvarea problemelor şi situaŃiilor excepŃionale; abaterea de la
standarde şi reglementări; influenŃa nefavorabilă a vremii; situaŃii conflictuale la
nivelul instituŃiei, chiar fără implicarea directă a proiectului; instabilitatea
reglementărilor şi cadrului de dezvoltare al proiectului; o calitate redusă a
managementului; lipsă de precizie în definirea sarcinilor, activităŃilor şi finalităŃii
acestora; inconsistenŃă şi superficialitate în evaluare.
2. Ciclul managementului de proiect
Ciclul managementului de proiect reprezintă paşii făcuŃi cu scopul de a:
identifica
pregăti
implementa
monitoriza, şi
evalua procesul, prin cuantificarea părŃilor componente procesului şi efectului
conjugat al acestora.
Faza de identificare se referă atât la analiza contextului în care se
încadrează proiectul (incluzând aici şi mediul economic) cât şi la identificarea
problemelor sau obstacolelor potenŃiale, sursa, cauzele şi modalităŃile de
tratare/soluŃionare. Identificarea cât mai precisă a factorilor perturbatori şi
problemelor este critică pentru succesul proiectului, întrucât oferă o proiecŃie
însoŃită de soluŃii. După identificarea problemelor, se identifică obiectivele ce fac
referire la soluŃiile de ajungere la o situaŃie ideală; obiectivele se prezintă "în
oglindă" cu problemele identificate. Desfăşurarea proiectului ocazionează
modificări urmare a adaptărilor la noile probleme identificate, sau la schimbarea
priorităŃilor.
Rezultatele analizei permit identificarea:
 obiectivului general
 scopului proiectului
 rezultatelor şi activităŃilor
Această fază de identificare presupune un inventar complet al resurselor
posibil de antrenat în proiect, aşa cum am menŃionat anterior.
Stagiul final în analiză îl reprezintă formularea şi alegerea strategiilor.
Formularea strategiilor trebuie să pornească de la realismul şi fezabilitatea
acŃiunilor şi restricŃiile legate de consumul de resurse, atât punctual pentru
derularea unei activităŃi, cât şi conjugat prin utilizarea instrumentelor de planificare
pentru evidenŃierea suprapunerii consumurilor şi cuantificarea volumului total al
acestora. Primul exerciŃiu decizional îl reprezintă în fapt acest stagiu, alegerea

483

Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad

Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

strategiei reprezentând unul din punctele de cheie ce pot asigura sau periclita
succesul proiectului. Şansele de eroare pentru acest moment sunt reduse, dar există
posibilitatea interpretării incomplete a variantelor strategice şi deplasarea într-un
mediu în care opŃiunile diferă sensibil la nivelul rezultatelor deşi cu variaŃii
importante la nivelul acŃiunilor posibil de întreprins.
Altfel spus, se pot defini alternative strategice asemănătoare cu atingerea
unui nivel diferit al rezultatelor, la fel cum se por defini strategii diferite cu a un
nivel estimat al rezultatelor absolut comparabil, şi în fine, forma hibridă, şi poate
cea care necesită maximul de atenŃie, strategii asemănătoare ce conduc la rezultate
comparabile. Posibilitatea modelării diferitelor alternative oferă un tablou complet
al reacŃiilor la modificarea factorilor de influenŃă şi mai ales al proiecŃiilor
rezultatelor şi nivelului acestora în noile condiŃii.
2.1. Flexibilitatea în managementul proiectului poate ameliora sau
reduce considerabil influenŃele nefavorabile induse de modificarea factorilor, chiar
şi în situaŃia în care apariŃia şi manifestarea acestora a fost cuprinsă şi cuantificată
în presupunerile şi riscurile asumate în cadrul alternativelor.
2.2. Definirea obiectivelor proiectului, incluzând aici atât obiectivul
general (derivat din tema de cercetare) cât şi obiectivele specifice trebuie să Ńină
cont de formularea SMART. Această înseamnă că obiectivele trebuie să fie:
• S - specifice
• M - măsurabile
• A – realizabile/realiste
• R - relevante
• T - încadrate în timp
Trebuie făcută precizarea că există situaŃii în care obiectivele specifice ale
proiectului reprezintă obiective intermediare în parcurgerea procesului şi atingerea
obiectivului central declarat. Astfel de situaŃii sunt relativ frecvente atunci când
programul de cercetare dezvoltă un obiectiv focalizat pe o cercetare foarte îngust
specializată.
Caracterul specific al obiectivelor derivă din nevoia de a fi cât mai precis
în formularea şi definirea acestora, fără a permite spaŃii de interpretare sau
confuzie. Obiectivele trebuie să fie măsurabile pentru a permite evaluarea
progresului proiectului. Este important de subliniat faptul că la determinarea
progresului înregistrat, fiecare indicator de progres trebuie asociat cu nivelul de
realizare al obiectivelor. Abaterile sau întârzierile înregistrate în realizarea
obiectivelor se constituie în sursă de analiză pentru ameliorarea ciclului proiectelor.
Realismul obiectivelor - aşa cum a fost subliniat anterior, derivă din
volumul şi nivelul activităŃilor şi resurselor. Definirea obiectivelor trebuie să Ńină
seama de măsura în care acestea sunt fezabile şi nu de nivelul sau calea necesare de
urmat în atingerea obiectivului general.
RelevanŃa obiectivelor - reprezintă gradul de coerenŃă în integrarea
obiectivelor specifice în obiectivul general. Din nou, calea de urmat este
reprezentată de disponibilitatea resurselor şi acŃiunilor de întreprins şi nu de un
model general sau o practică relativ curentă în tratarea unor teme apropiate ca

484

Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad

Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

domeniu, subiect sau abordare.
Încadrarea în timp - este legată într-o măsură considerabilă de realismul
obiectivelor formulate şi de aceea cele două trebuiesc tratate împreună. Timpul
reprezintă în mod curent cea mai limitată resursă în managementul proiectelor (şi
nu numai). Una dintre cerinŃele principale ale unui proiect este aceea de a se
încadra în timp. Ca o menŃiune, consumul suplimentar din resursa timp conduce
inevitabil la consumuri neplanificate din celelalte resurse, şi în special, resurse
financiare.
În formularea şi definirea obiectivelor, mai ales pentru promotorii sau
managerii de proiect aflaŃi la primele cicluri de proiect, trebuie acordată o atenŃie
specială diferenŃierii obiectivelor de indicatorii de progres.
Indicatorii de progres includ următoarele elemente: cantitate, calitate, timp.
Utilizarea indicatorilor de progres este crucială planificării şi monitorizării
proiectului. Aceste elemente introduc prima abordare calitativă în progresul
proiectului iar amplasarea şi nivelul lor dau măsura dinamicii proiectului.
2.3. Evaluarea ocupă un rol central în asigurarea stabilităŃii şi succesului
unui proiect. Planificarea oricărui program de cercetare trebuie să considere
momentele, modalităŃile de evaluare şi integrarea rezultatelor evaluărilor în
desfăşurarea ulterioară. Evaluările se bazează atât pe analiza situaŃiei şi
circumstanŃelor, cât şi pe fluxul şi conŃinutul informaŃiilor colectate până la
momentul evaluării. De menŃionat că pentru evaluările ulterioare de pe parcursul
proiectului, fiecare evaluare anterioară, împreună cu rezultatele şi observaŃiile
ocazionate, precum şi integrarea acestora în ajustările de planificare, se constituie
în sursă de informaŃie centrală şi deosebit de importantă.
InformaŃiile care stau la baza comunicării şi analizelor trebuie să respecte
un set de reguli cu privire la:
• formatul informaŃiei
• sursele de informare
• regularitatea informaŃiei
2.4. Elaborarea criteriilor de evaluare
Criterii de evaluare vor fi specificate în planul de evaluare, cu posibilitatea
suplimentării sau eliminării, funcŃie de modificările situaŃiei şi progresul
proiectului. Definirea acestora depinde de obiectivele proiectului, temă şi domeniu,
etapă sau fază de progres a proiectului, obiectul şi natura evaluării. Ca recomandare
generală, nu se vor separa evaluările cantitative şi cele calitative, ci se vor cuprinde
ambele laturi în fiecare dintre evaluări.
Un aspect deosebit de important este stabilirea scării de evaluare, astfel,
fiecărui criteriu îi vor fi atribuite valori minime şi maxime. Planul iniŃial de
evaluare va conŃine şi nivelul de atins, estimat pentru fiecare parametru de proces
evaluat. EsenŃial pentru continuitatea evaluărilor, este înregistrarea nivelului atins
la momentul evaluării şi posibilele cauze sau surse ale abaterilor.
În continuare vom trata harta desfăşurării procesului de management al
proiectului, abordată la scară generală pentru lărgirea valabilităŃii în utilizarea
ulterioară a cunoştinŃelor de managementul proiectului. PărŃile considerate cu

485

Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad

Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

relevanŃă redusă pentru aplicare în cadrul dezvoltării programului de cercetare vor
fi tratate corespunzător, respectiv accentul va fi focalizat asupra elementelor
centrale, necesare şi suficiente în realizarea programului de cercetare.
Concluzii
Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, un loc tot mai important
începe să-l ocupe desfăşurarea activităŃii unei firme/asociaŃii/instituŃii pe bază de
proiecte. În prezent, se consideră că 50 % dintre activităŃile companiilor mari sunt
conduse după principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea,
instituŃiile publice sau private, ca şi organizaŃiile non-guvernamentale au început
diverse proiecte atât la nivel naŃional, cât şi internaŃional. Se pot realiza proiecte în
orice domeniu de activitate (sănătate, economie, politică, informatică, drept etc.)
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o ştiinŃă, ca o artă sau ca o
tehnică, prin care se realizează un anumit scop. Odată cu revenirea României la
economia de piaŃă, s-a simŃit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte
veritabile, de a realiza cât mai structurat şi de a justifica cererile pentru schimbare,
pentru îmbunătăŃire sau finanŃare a ceva deja existent sau propus a se înfiinŃa.
Deseori însă, proiectele înseamnă pentru unele persoane doar o cerere pentru
finanŃare, în special de la o sursă externă, pe cât posibil nerambursabilă. Aceasta
este şi o primă greşeală în înŃelegerea managementului proiectelor şi de multe ori
aceste proiecte sunt respinse de la început. De aceea, se impune ca persoanele care
se implică într-un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele şi scopurile
unui proiect şi cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor
programului din care face parte proiectul respectiv.
Programul poate reprezenta o strategie locală, naŃională sau internaŃională,
acesta se transpune în realitate prin proiecte şi se derulează de regulă pe parcursul
mai multor ani.
Deseori se înregistrează unele confuzii în definirea proiectului, a planului
de afaceri sau a unui studiu de fezabilitate. Pentru înlăturarea acestora, prezentăm
în continuare, câteva din definiŃiile date acestor termeni:
Proiect – “ceea ce intenŃionăm să facem”. (Larousse)
“scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce
vom întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert)
“un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu
nou” (Institutul de Managementul Proiectelor)
“un set de activităŃi integrate, menite să atingă un obiectiv prestabilit, într-o
perioadă de timp determinată şi urmând un plan de acŃiune stabilit” (OECD)
Proiectele sunt aşadar activităŃi unice, complexe, care au anumite obiective,
având un grad ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui şi care
necesită structuri organizatorice şi metode speciale. Obiectivul urmărit îl reprezintă
crearea unui valori noi (produs/structură/serviciu/idee etc.)
Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obŃinut în efortul de atingere a
scopului proiectului şi, implicit, a rezolvării problemei. Este necesar ca obiectivele
să fie cuantificabile şi să se stabilească limite de timp pentru atingerea lor.
Scop – rezultatul favorabil ce se aşteaptă de la un proiect, nefiind necesar

486

Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad

Seria ŞtiinŃe Economice Anul 21/2011 Partea a II-a

ca acesta să fie cuantificabil.
OperaŃie – o activitate primară cu caracter de rutină
Plan de afaceri
Are rolul de a scoate în evidenŃă situaŃia organizaŃiei la un moment dat,
precum şi a mediului concurenŃial în care îşi desfăşoară activitatea.
Studiu de fezabilitate
Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii în practică a unei
idei sau a continuării ei, luându-se în calcul o mare diversitate a formelor sale de
implementare şi a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv.
Program – grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obŃine beneficii
care nu ar rezulta dacă ele ar fi conduse separat.
Bibliografie
Bibu N., Brândaş C., 2000, Managementul prin proiecte, Editura Mirton,
Timişoara;
DăneŃ A., 2001, Managementul proiectelor, Editura Disz Tipo, Braşov;
Oprea D., 2001, Managementul proiectelor:teorie şi cazuri practice, Editura
Sedcom Libris, Iasi;
Postăvaru N., 2002, Managementul proiectelor, Editura Matrix, Bucureşti.

487

Documento similar

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Livre