GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO

  

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM PRESTADORES DE SERVIÇO LOGÍSTICO

  Aline Ribeiro

  Introdução

  O crescimento do número e da complexidade das terceirizações tem levado tanto embarcadores quanto prestadores de serviços logísticos (PSL) a se preocuparem cada vez mais com o gerenciamento do relacionamento como forma de potencializar os ganhos para ambas as empresas.

  Para que o relacionamento entre um prestador de serviço logístico (PSL) e um embarcador seja bem sucedido, é preciso uma série de cuidados, tanto por parte do embarcador quanto do próprio PSL. Estes cuidados devem começar antes mesmo da contratação e se tornam ainda mais críticos no dia-a-dia da operação.

  Desta forma, é importante a avaliação do potencial do relacionamento e da forma como ele está ou estará sendo conduzido. Independentemente do momento em que está sendo feita esta avaliação (antes ou depois da contratação), as atenções devem estar voltadas à questões como:

  • Nível de interação do relacionamento
  • Mecanismos de coordenação necessários a uma parceria bem sucedida O presente artigo tem como objetivo a apresentação de uma metodologia de diagnóstico de um relacionamento já em regime. No entanto, várias das análises encontratadas ao longo deste trabalho também são aplicáveis no momento da contratação de um terceiro.

  Avaliando o Nível de Interação Desejável

  A intensidade do relacionamento entre embarcador e PSL é o primeiro aspecto a ser avaliado quando se pensa em terceirizar uma operação. Ele pode variar de um nível muito baixo de interação a um nível de interação máximo que corresponderia a uma integração vertical entre as empresas (ver figura 1).

  Nem todas as relações contratante/contratado devem ser baseadas em um relacionamento de parceria. A gestão de uma parceria requer tempo e dedicação das pessoas envolvidas no gerenciamento das atividades terceirizadas. Por isto, este investimento deve ter como contrapartida a perspectiva de um retorno que justifique o esforço.

  Para auxiliar na definição do nível de interação desejável entre contratante e contratado, os parceiros devem responder às seguintes perguntas: Existem motivadores - suficientes à formação da parceria?

  • Os ambientes e as filosofias gerenciais são compatíveis? Os motivadores da contratante e da contratada não precisam ser, necessariamente, os mesmos; em geral, não são. No entanto, é importante identificar qual o grau de motivação de ambas as empresas e garantir que elas conheçam mutuamente seus motivadores. Há situações em que os motivadores justificam uma parceria de alta interação, mas os envolvidos no relacionamento possuem total incompatibilidade empresarial Exemplo disto, é o caso em que o contratado não dá importância ao planejamento estratégico ou de operações e o contratante considera estas atividades de grande importância para uma operação eficiente. Estas e outras características culturais são de difícil mudança no curto-prazo e, ao mesmo tempo, cruciais para potencializar os benefícios da parceria. Desta forma, é importante que os gaps sejam identificados o mais cedo possível para que possam ser tomadas iniciativas no sentido de reduzir estas distorções ou mesmo constatar que determinado nível de interação não é possível com o parceiro em questão. Além da compatibilidade empresarial, outros exemplos de elementos que compõem o ambiente empresarial são: similaridade de técnicas e filosofia gerencial, e simetria (quando a importância ou o tamanho das empresas envolvidas no relacionamento são equivalentes). Os passos apresentados a seguir auxiliam na identificação do nível potencial de interação do

  relacionamento. O mesmo procedimento deve ser seguido pelo embarcador e pelo PSL que se deseja avaliar. Passo 1 - Elaboração de uma lista com os motivadores que estimularam a contratação do terceiro. Passo 2 - Definição da importância de cada motivador (vide figura 2)

  O nível de motivação do embarcador para a formação da parceria é obtido através da definição da importância de cada motivador listado. Este nível de importância deve variar de 1 a 5 , resultando em uma pontuação máxima igual a cinco vezes o número de motivadores. Dependendo do número de pontos atribuídos a cada motivador, o total de pontos vai variar e, consequentemente, o grau de motivação para a formação da parceria que no exemplo acima é de 63%¹. Este resultado será comparado com a análise das características do parceiro para identificar o potencial da parceria.

  Passo 3 (somente embarcador) - Elaboração de lista com as características consideradas, pelo embarcador, importantes em um relacionamento. Passo 4 - Definição da importância que o embarcador atribui a cada uma das características listadas e a importância que o PSL atribui às mesmas características (vide figura 3). ___________ ¹ Este número é resultado da seguinte análise: Total de Pontos Obtidos / Máximo de Pontos Possíveis (= 22/ 35)

  Assim como o nível de motivação, a pontuação dada a cada uma das características deve variar de 1 a 5, resultando em um máximo de pontos igual a 5 vezes o número de características listadas. No exemplo acima é feita a análise conjunta da importância dada pelo embarcador a cada uma das características listadas (coluna Importância - Contratante), bem como a importância dada pelo PSL às mesmas características (coluna Importância - PSL). Este tipo de comparação evidencia potenciais pontos de falta de sintonia entre os ambientes empresariais.

  Ao final da execução destes passos, os percentuais de motivação (Figura 2) e de sinergia das características dos parceiros (Figura 3: somente coluna que faz referência à importância atribuída pelo PSL) devem ser comparados com a tabela a seguir. O objetivo é identificar se o relacionamento deve ser de parceria e, em caso positivo, qual o seu nível de interação (vide figura 4).

  Os tipos de parceria indicam o grau de interação entre contratante e contratado, de acordo com as seguintes orientações:

  • Tipo I: Parceria de curto-prazo, envolvendo apenas uma área funcional dentro da empresa (Ex. transporte ou armazenagem). Parceiros coordenam atividades operacionais e de planejamento em uma base limitada;
  • Tipo II: Parceria de longo-prazo, envolvendo várias funções dentro da empresa. Atividades são gerenciadas de forma integrada; - Tipo III: Parceria sem prazo limite e de atividades muito integradas.

  No exemplo apresentado neste artigo, o nível de motivação para a formação da parceria é de 63% e as características do parceiro apresentam um percentual de 88% de importância. Esta conjunção de motivadores e características, de acordo com a figura 4, resulta em uma parceria do tipo III, com potencial para uma parceria de grande sinergia entre as empresas-membro, onde o embarcador percebe o PSL como uma extensão da sua própria empresa.

  Aqueles casos em que o par Motivadores X Características não aponta para um relacionamento de parceria, não significa que as empresas não devem se relacionar comercialmente. Muitas delas conseguem resultados bastante positivos com base em relacionamentos tradicionais contratante/contratado, sem envolver esforços de parceria.

  Mecanismos de Coordenação da Parceria

  Cada tipo de parceria possui mecanismos de coordenação mais apropriados para seu funcionamento. Caso o resultado da análise de motivadores e características sugira que o relacionamento não deva ser de parceria, os mecanismos de coordenação devem ser pouco sofisticados, voltados para troca de informações estritamente operacionais, comunicadas de forma irregular e de abrangência bastante limitada.

  A avaliação das ferramentas utilizadas pelos parceiros reflete o estágio atual de interação entre contratante e contratado, o que nem sempre está de acordo com o potencial da parceria. A comparação do nível de sinergia potencial do relacionamento com o nível de sinergia atual mostra se há espaço para aumentar a interação entre os parceiros, através de mudanças nos procedimentos de gerenciamento da parceria (figura 5) ou se os esforços para o gerenciamento da parceria estão super-dimensionados. Desta forma, após a avaliação do potencial de interação do relacionamento, é necessário avaliar o estágio de desenvolvimento das ferramentas gerenciais.

  Dentre as várias questões a serem analisadas destacamos as seguintes:

  • Planejamento gerencial
  • Controles operacionais
  • Troca de informações
  • Amplitude das atividades terceirizadas Além disto, também é importante analisar os gaps encontrados entre as características que o PSL diz considerar importante e as características que o embarcador percebe que o PSL considera importante. A discussão da causa destas diferenças e o desenvolvimento de iniciativas no sentido de reduzi-las certamente trará ganhos enormes na relação. A figura 6 apresenta uma forma de identificar os gaps mais críticos. Quanto maior o gap de percepção (importância percebida pelo embarcador - importância atribuída pelo PSL) e maior a importância dada pelo embarcador, maior atenção deve ser dada à característica.

  No exemplo acima, a disposição de investir de acordo com a necessidade do cliente é tida como uma característica de grande importância pelo embarcador (eixo X). No entanto, o gap de percepção negativo (eixo Y) mostra que o PSL, na percepção do embarcador, não demonstra dar na prática a mesma importância do que aquela por ele afirmada. Neste caso fictício, o PSL disse dar uma grande importância (5 pontos) à disposição de investir, mas o embarcador não percebe a mesma disposição na prática (2 pontos).

  A discussão dos motivos destes gaps pode gerar enormes oportunidades de melhoria do relacionamento e, consequentemente, dos resultados operacionais. A seguir, são apresentados alguns dos elementos que compõem os mecanismos de coordenação.

1. Planejamento gerencial

  Relacionamentos que pressupõem uma relação de parceria exigem, no mínimo, o compartilhamento dos planos existentes em cada uma das empresas. Tipos de planejamento podem variar desde de atividades exclusivamente operacionais até decisões de nível estratégico. Alguns exemplos de cada tipo:

  • Planejamento operacional: embarcador compartilha com PSL planejamento de demanda, considerando ações como promoção e propaganda;
  • Planejamento tático: embarcador compartilha antecipadamente com PSL projetos de curto prazo como, por exemplo, planos de mudança em processos que poderão afetar a atuação do contratado.
  • Planejamento estratégico: embarcador compartilha com PSL planos de médio e longo prazo de âmbito estratégico como, por exemplo, a introdução de novos produtos, o atendimento a

  Dependendo do tipo de parceira que se pretende implementar, a abordagem dada ao planejamento gerencial deve variar (vide figura 7).

  Em parcerias do tipo I, o foco principal é no planejamento operacional e o sistema de custeio é focado em cada empresa, não havendo a visibilidade do custo da cadeia. No entanto, já há um avanço no sentido de um maior compartilhamento dos planos operacionais de ambas as empresas.

  Em parcerias do tipo II, o foco é no planejamento de curto prazo com visibilidade do processo, onde as decisões são tomadas analisando-se todas as atividades nele envolvidas. Em parcerias deste tipo, o planejamento é feito em conjunto contratante/contratado, buscando sempre o melhor custo/benefício para ambas as empresas. O custeio, no entanto, ainda é visto de forma independente.

  As parcerias do tipo III têm como principal característica o compartilhamento de informações e decisões estratégicas de ambas as empresas. Vários níveis gerenciais participam das decisões que são sempre tomadas em conjunto. O custo deixa de ser exclusivo das empresas para se tornar um custo da cadeia. Desta forma, todos os esforços são no sentido de minimizar o custo total.

2. Controles operacionais

  Os controles gerenciais identificam a existência de problemas na operação. Exemplo disto é quando o indicador gerencial "custos operacionais" indica que os custos de transportes estão altos. Os controles operacionais devem ser responsáveis por identificar as causas do problema: a utilização dos caminhões está baixa? Estão sendo feitas muitas entregas de emergência? Alguns dos indicadores operacionais mais utilizados são:

  • Prazo de entrega
  • Nível de estoque
  • Tempo desde o faturamento até a entrega
  • Percentual de reclamações
  • Disponibilidade de veículos
  • Número de peças avariadas
  • Pallets movimentados
  • Discrepância entre volumes contábeis e físicos É preciso garantir que os controles operacionais estejam em sintonia com os motivadores do relacionamento e que tanto embarcador quanto PSL conheçam os indicadores utilizados pelo seu parceiro.

  Dependendo do tipo de parceria, a abordagem em torno do desenvolvimento do indicador e das ações a serem tomadas a partir deles muda (figura 8).

  Nas parcerias do tipo I o desenvolvimento dos indicadores é feito de forma independente pelas empresas envolvidas na parceria e, desta forma, o foco dos indicadores está voltado para o melhor desempenho das empresas individualmente. No entanto, existe um conhecimento mútuo destes indicadores e abertura para sugestão de alterações na operação a partir da identificação de problemas.

  As parcerias do tipo II devem permitir que um parceiro altere a operação do outro após sua permissão, evidenciando um espírito de maior cooperação e confiança. Apesar dos indicadores serem desenvolvidos em conjunto, o foco do desempenho continua sendo as empresas de forma individual.

  Este tipo de restrição desaparece nas parcerias do tipo III, onde o foco passa a ser o desempenho da parceria (visão da cadeia) e existe uma liberdade ainda maior para alteração da operação do parceiro.

3. Troca de informações

  A troca de informações deve se tornar mais sofisticada à medida que a parceria caminha para uma relação mais integrada, onde as atividades terceirizadas são de maior valor agregado e de escopo mais abrangente. Por sofisticação entende-se a utilização de sistemas de informação que permitam uma troca contínua de informações, que sejam ricos em dados e indicadores e, muitas vezes, customizados para o relacionamento.

  Quanto maior a participação do PSL em atividades de planejamento e quanto maior o número de atividades terceirizadas com um único operador, maior a necessidade de se possuir sistemas integrados e transparentes, envolvendo não somente as informações relacionadas ao embarcador, mas também as informações de posse de seus fornecedores e clientes. O objetivo é antecipar demandas e problemas. A idéia de supply chain se torna mais concreta e visível em parcerias mais integradas.

  Além de permitir que PSL e embarcador tenham conhecimento e melhor gerenciamento do andamento da sua operação terceirizada, a troca de informações mais abrangente também pode permitir que o PSL conheça as operações que ainda não estão sob sua responsabilidade. Este tipo de iniciativa possibilita que o PSL, que em geral também possui experiência em outras operações logísticas, faça uma avaliação das possibilidades de melhoria em atividades que ainda não estão sob seu gerenciamento. contratante e contratado devem variar dependendo do tipo de parceria implementado (vide figura 9).

  As parcerias do tipo I são caracterzadas pela troca de informações informais (somente quando há algum evento incomum), não havendo a necessidade de sistemas dedicados à disponibilização de informações entre as empresas parceiras, que se comunicam por meio de telefone, fax ou email.

  Já as parcerias dos tipo II devem ser suportadas por sistemas que disponibilizem algumas informações necessárias à tomada de decisão das empresas parceiras. Exemplo disto são sistemas de EDI que compartilham algumas informações geradas pelos ERPs das respectivas empresas.

  Em parcerias do tipo III a troca de informações entre contratante e contratado deve ser ampla o suficiente para permitir, por exemplo, que o sistema do PSL faça o acompanhamento do transporte em tempo real, seja capaz de definir rotas e horários, faça o planejamento do recolhimento do suprimento, o agendamento do transporte conforme emanda, otimize os recursos, e visualize anormalidades na conformidade do pedido.

  Alguns exemplos de informações que, dependendo da operação, devem ser trocadas entre PSL e embarcador são:

  • Informações operacionais

  Pedidos colocados

  • Previsão de venda
  • Programação da produção
  • Programação de embarque
  • Rastreamento de veículos
  • Informações gerenciais

  Estrutura de custos

  • Margens de lucro
  • 4. Amplitude das atividades terceirizadas

  Qual a estratégia de crescimento do PSL? Ela está de acordo com o que o embarcador imagina para este relacionamento no futuro? a estratégia do PSL com relação aos serviços que se pretende oferecer, à abrangência geográfica, entre outras questões relacionadas ao futuro do relacionamento. Desta forma, o embarcador saberá exatamente em que pontos poderá contar com o PSL; e o PSL, por sua vez, poderá se preparar com antecedência para demandas futuras. Estas expectativas podem ser alinhadas através da elaboração, pelo embarcador, de uma lista de atividades que pretende passar a terceirizar no curto (até 1 ano) e no médio/longo prazo. Em seguida, deve ser elaborada uma outra lista, desta vez pelo PSL, contendo as atividades que ele pretende oferecer no curto e no médio/longo prazo. A figura 10 apresenta uma forma estruturada de avaliar as diferenças de perspectivas.

  A análise desta figura pelo PSL deve ser direcionada aos seguintes questionamentos:

  • Quais os serviços que o embarcador deseja contratar e minha empresa não estava planejando oferecer (no curto ou no longo prazo)? Será que estes serviços representam oportunidades de ampliação de escopo sem perda de rentabilidade?
  • Quais os serviços que minha empresa pretende oferecer e o embarcador não pretende contratar? Estes serviços podem efetivamente resultar em benefícios para o embarcador? Análises como estas devem ser feitas, em relações de parceria, de forma contínua e programada. O resultado deste esforço deve ser o planejamento de um conjunto de ações a serem desenvolvidas por ambos os lados no sentido de eliminar aqueles gaps que os parceiros concordem que gerem benefícios mútuos na sua implementação.

  Conclusão

  Não há um tipo ideal de parceria, e nem todo acordo entre contratante e contratado deve se tornar uma relação deste tipo. O melhor relacionamento é aquele que está ajustado aos benefícios que a terceirização trará ao embarcador aliado à sinergia entre os ambientes culturais e características de ambos os parceiros.

  Os mecanismos de coordenação apresentados, quando adequados ao tipo de parceria, auxiliam no direcionamento do relacionamento no sentido de alavancar oportunidades para ambos os parceiros. É muito comum encontrar embarcadores reclamando da falta de iniciativa dos PSLs na sugestão de melhorias operacionais. No entanto, também se observa uma grande restrição dos embarcadores ao compartilhamento de informações com seus prestadores de serviço logístico.

  É certo que, em relações distantes, o PSL deve ter acesso bastante limitado às informações do embarcador. Mas à medida que se caminha para uma relação de parceria, onde se espera maior cooperação do PSL, é fundamental um compartilhamento maior de informações de forma a viabilizar o planejamento conjunto de atividades, e até mesmo o planejamento estratégico.

  A programação de reuniões freqüentes com altos níveis gerenciais de ambas as empresas demonstra o comprometimento mútuo com o sucesso da parceria, o que deve ser estimulado pelas corporações através da concessão de prêmios e incentivos.

  Os investimentos em um relacionamento próximo entre contratante e contratada são altos, mas se tornam cada vez mais necessários para enfrentar ambientes extremamente competitivos como os da atualidade.

  Bibliografia

  LAMBERT, D., EMMELHAINZ, M.A., GARDNER, J., 1996, "Developing and Implementing Supply Chain Partnerships", International Journal of Logistics Management, v. 7, n. 2, pp. 1-17. LINCH, C.F., "Logistics Outsourcing - Management Guide", CLM, 2000.

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