A NECESSIDADE DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

  • Ivan Arenque Passos, casado, 1 filho, 39 anos, Bacharel em Administração em Comércio Exterior – UNIP/SP, MBA marketing – FGV/ES, Administração Estratégica – University Central Florida EUA, Mestrando Administração Estratégica. Membro do Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração (FIA- USP)
  • Esteve trabalhando nas seguintes empresas:
  • Consultoria e treinamento em Adm. e Marketing – MKTPASSOS
  • Especializou nas áreas:
  • Gestão da Qualidade Total, Administração, Marketing (Varejo, Produto, Serviços, Pessoal, Social e Cultural, Internacional).
  • www.mktpassos.com www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

  www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos Síntese da vida profissional

  Prof. Ivan Arenque Passos

  Conceito de Estratégia

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  Tipos de Estratégias Empresariais Conceito de Planejamento Estratégico

  Há vários modos de classificação

  “Processo pelo qual procura-se determinar como a Ciclo de Vida:

  Organização deve atuar em relação ao ambiente, Quanto à Abrangência:

  Definição Nascimento

  definindo-se os objetivos e as estratégias para alcançá-

  Corporativa los”.

  Crescimento Competitiva

  Maturidade

  “... otimizar recursos e atividades, assim como criar um

  Morte Função

  Funcional modelo competitivo que a permita superar os rivais”.

  Planejamento Estratégico (Empresarial, UEN ...) Plano de Negócio

  Tipos

  Planejamento Funcional (Marketing, Tecnologia ...) Programação e Planos de Ação (PCM, Planos Qualidade ...) O Planejamento Estratégico, geralmente, cabe à

  Responsa-

  Presidência e/ou ao Conselho de Administração da

  bilidade

  Empresa (top-down); e desdobra-se em Planos Funcionais e Setoriais.

  Anos 60: Aceleração da mudança -

  A NECESSIDADE DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

  internacionalização dos negócios, escassez de Início do século 20: atenção gerencial voltada para recursos, aceleração do processo de inovação dentro, interferência governamental pequena; tecnológica;

  Anos 30: General Motors e a transição para uma visão aberta, surgimento da orientação de marketing; Anos 80 em diante: Mudança sem controle, ambiente tecnológico turbulento, instabilidade como

  Anos 50: “Era da pós-industrial ou da regra, fim do socialismo, hegemonia do capitalismo e descontinuidade”: mudanças na sociedade com o intensificação da globalização; aumento da riqueza concentrada e aumento da regulação governamental e exigência de

  Revolução da informação: mudanças de responsabilidade social e ambiental; comportamento e opinião são cada vez mais rápidas www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos As grandes revoluções produziram grandes aumentos de

  Consequências da era da informação: ciclo de

  produtividade, mas a velocidade com que esses aumentos são

  vida das empresas é cada vez menor; obtidos é muito maior atualmente;

  Conhecimento é o ativo mais importante, evidenciado no

  Horizonte estratégico da empresas caiu de dez

  aumento de valor de empresas pobres de bens e ricas de

  para dois anos;

  cérebros, como as firmas de auditoria, consultoria, propaganda e mídia;

  “Já que o futuro é caótico, os líderes se sentem absolvidos da responsabilidade de planejar,

  A natureza do emprego e das relações de trabalho é

  piorando ainda mais a situação”;

  alterada; Os executivos estão cada vez mais tensos e pressionados,

  Vivemos hoje uma nova lógica, embora algumas

  tendo que balancear inovação e eficiência, longo prazo e curto

  mudanças se pareçam com mudanças do passado, prazo, flexibilidade e padronização. sua natureza é muito diferente

  “Quem precisa de estratégia de longo prazo, se o O único objetivo capaz de dar sustentação a uma objetivo de todo mundo é crescer depressa?” estratégia sadia é o aumento do lucro; Problemas com a estratégia nos anos 70 a 90: Estratégia tem de ter continuidade;

  Problemas na concepção de estratégia Japão: atenções voltadas para a implementação Estratégia não deve ser inflexível e passiva, mas deve Num mundo mutante é melhor não ter estratégia ser sempre melhorada;

  Estratégia tem a ver com escolha, e só a escolha A capacidade de mudar constantemente e de maneira diferente pode produzir vantagens duradouras. eficaz fica mais fácil se houver uma continuidade de alto nível;

  A essência da estratégia é fixar limites para aquilo que se deve fazer Mudanças totalmente descontínuas acontecem, mas não são tão comuns assim www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

  O Brasil é um país de Mas as estatísticas mostram,

empreendedores também , que a mortalidade é alta

  • Estatísticas mundiais colocam os brasileiros em 7º lugar entre os mais empreendedores
  • “Morrem” 470 mil empresas por ano, 90% das quais são micro ou pequ
  • Brasil tem mais de 14 milhões de empresas, das quais 10,5 milhões são “informais”
  • Alguns estudos demonstram que de 100 empresas,
    • – mais de 50 não completam 1 ano de idade

  • A taxa de “natalidade empresarial é alta”:
    • – mais de 80% não completam 5 anos de idade
    • – Nascem 550 mil novas firmas por ano, 80% das quais de porte micro ou pequeno

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  As razões são muitas

  • Falta de adequado conhecimento de mercado
  • Escassez de capital
  • Modificações no cenário da concorrência
  • Despreparo dos empresários e dos funcionários
  • e principalmente falta de planejamento e de visão a longo prazo
  • ... e a emergência da Internet, eliminando a necessidade e viabilidade de muitas empresas e empregos
    • – Bancos – Agências de turismo
    • – Intermediários comerciais
    • – Pequeno comércio

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  ...enquanto que os riscos empresariais não param de aumentar A abertura dos mercados nacionais aos produtos estrangeiros

  Planejamento e visão de longo prazo lembram “estratégia” , a capacidade de pensar e agir de maneira calculada para atingir objetivos completos e duradouros

  • As capacidades do(s) inimigo(s) para se precaver e
  • Suas deficiências para explorá-las
  • Suas próprias forças e deficiências para conhecer seus limites , explorar as oportunidades e não correr riscos inúteis e desastrosos

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  Como age um bom general? Primeiro, é preciso entender a situação corretamente

  As peculiaridades do terreno de batalha Segundo, é preciso saber pensar estrategicamente sobre como enfrentar a situação enfrentada

  E terceiro, saber transformar idéias em decisões e ações apropriadas,

  • Pensar de maneira global, holística em maneiras de enfrentar a situação
  • Pensar nas conseqüências diretas e indiretas , imediatas e a longo prazo, do que pensa fazer
  • Ser capaz de identificar o que é principal e o que é acessório no problema que está enfrentando
  • ... mobilizar os recursos de que dispõe
  • ...coordenar a execução de suas decisões
  • e acompanhar continuamente os resultados,
    • – corrigindo as decisões e a execução à medida que os resultados vão aparecendo

  Justificativas para o Planejamento Controle seu destino, ou alguém o fará.

  Por você ou contra você !!! Encare a realidade como ela é, não como ela era ou como você gostaria que ela fosse.

  Segundo Jack Welch (Adaptado de Bateman, 1998).

  Seja empreendedor: agente de mudança ! Mude antes que seja necessário fazê-lo.

  Se você não possuir uma vantagem competitiva, não compita. Diferentes Mentalidades em relação ao Atitudes em relação ao futuro

  Tradicional: Negócio

  MUNDO “Pensar Global, CONTINENTE Agir Local” ESTRATÉGICA PAÍS Passado Presente Futuro “Ver a árvore e ESTADO a floresta” Pragmática: CIDADE OPERACIONAL

  INDÚSTRIA Visão ORGANIZAđấO Sistêmica Passado Presente Futuro DEPARTAMENTO Estratégica:

  IMEDIATISTA Agir no presente com olhos no futuro FUTURO DESEJADO MÊS ANO DÉCADA SÉCULO HOJE Passado Presente Futuro

  COSTA, 2004 COSTA, 2004

  Resumindo Planejar é a atividade de estabelecer metas e meios para alcançá-las.

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  A atividade de Planejamento ocorre em todos os níveis de decisão / ação das Organizações Existem muitas ferramentas gerenciais úteis ao "#

  % ! & Planejamento, sendo que o ciclo PDCA é o mais simples

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  ' ! ' ! Juntamente com o Planejamento, um gerente deve ser

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  ! ! capaz de Organizar, Liderar e Controlar seu processo.

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  Níveis de organização: um paralelo.

  BIOLÓGICO EMPRESARIAL

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  Depto: Mkt Sistemas % # & ' # $ ! #

  # Setor: Pesq.

  Órgãos Mercado

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  Tecidos Seção ' ! !( # '

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  Células de Trab.

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  A população no Brasil está envelhecendo

  • Até 1980, o Brasil era um país de jovens
    • – População até 18 anos muito mais numerosa do que

  Um exemplo população com mais de 40 anos;

  • – Em 2000, enquanto a porcentagem dos menores de 10

  extraído de uma situação real, anos diminuía, a de maiores de 60 anos aumentava noticiada pelos jornais rapidamente

  • – Em 1950 tínhamos 2 milhões de idosos. Hoje são mais de 10 milhões. Só entre 1995 e 2000 cresceu quase 2 milhões
  • – Causas:aumento da expectativa de vida das pessoas, redução das taxas de natalidade.

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  O IBGE confirma:

  • No Brasil, as famílias têm cada vez menos filhos
    • – Crescimento demográfico: 3% ao ano entre 1950-

  60, 1,44% em 2004

  Um dos leitores do jornal é dono de uma agência de turismo preocupado com a queda de negócios em função do avanço da INTERNET que começa a pensar no assunto:

  • Em 2000, a população de 0 a 14 anos representava 30% do total e a de mais de 65 anos, apenas 5% da população.
    • – Em 2050, ambos os grupos terão 18% da população cada um.

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  E é bom ter um médico junto pois dá muita segurança a eles. Que tal oferecer um seguro-viagem no pacote e dar um desconto especial a médicos? www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

  No exemplo, estão presentes os elementos fundamentais da administração estratégica

  Conhecer corretamente a situação a ser enfrentada

  • Pensar em soluções globais, integradas, multidimensionais para o problema
  • Transformar idéias em decisões, ações, produtos,etc.
  • Acompanhar os resultados e efetuar as correções necessárias

  Tamanho e estratégia

  • O tamanho e a riqueza da empresa influem na escolha dos instrumentos
    • – Pesquisas, grupos de discussão, projetos-piloto, etc.
    • – Consultores especializados
    • – Publicidade, promoção
    • – Sistemas sofisticados de gerenciamento

  • Mas não influem na substância dos elementos fundamentais da administração estratégica Para lembrar: há vinte e cinco anos...
  • A Microsoft tinha menos de dez empregados
  • O Boticário era uma farmácia de manipulação em Curitiba • A TAM era uma empresa de taxis-aéreos e a Gol uma empresa de transporte urbano no interior do Rio de Janeiro

  www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos E para lembrar também

  • A VARIG tinha 70% do mercado brasileiro de aviação comercial. A VASP, 20%.A Transbrasil, 10%

  02 - Conceito de Vantagem Competitiva

  • Hermes Macedo era o segundo maior varejista brasileiro “do Rio Grande ao Grande Rio”
  • Móveis Cimo era o maior fabricante de móveis de quarto do Brasil

  Definição e conceitos básicos

  • e a Estrela era dona de 60% do mercado brasileiro de brinquedos

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  O QUE É VANTAGEM COMPETITIVA? COMO OBTER VANTAGENS COMPETITIVAS

  Resultado necessário do conjunto de recursos e Questão-chave: como sustentar a vantagem das qualidades para uma empresa alcançar um competitiva e se proteger da imitação? desempenho superior ao de seus concorrentes

  (usualmente medido em dimensões de lucratividade Exemplo: A Nike criou sua vantagem competitiva com ou agregação de valor) altos investimentos em marketing e mão-de-obra barata do Oriente. No entanto, não está conseguindo se livrar da imitação da Reebok, que vem crescendo

  As atividades que uma organização exerce e a mais rapidamente nos últimos anos maneira como o faz determinam a sua vantagem

  As vantagens sustentáveis tendem a ser de 3 tipos: competitiva porte no mercado-alvo acesso superior a recursos ou clientes restrições a opções dos concorrentes Benefícios provenientes do porte Economias de escala Efeitos da experiência Economias de escopo

  Vantagens de acesso Know-how Insumos Acesso preferencial aos mercados

  Opções diferenciadas e restrições Restrições governamentais (leis anti-truste, patentes, reserva de mercado) Atrasos de resposta por parte dos concorrentes www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

  Diretrizes para a estratégia: Os gerentes não podem ignorar vantagens contestáveis, pois elas podem também evitar desvantagens competitivas

  Nem todos os setores oferecem oportunidades iguais para se sustentar uma vantagem Mudanças em tecnologia, padrões de demanda ou disponibilidade de insumos são pródigas para geração de vantagens competitivas Fonte: P. Ghemawat www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

MECANISMOS DE CAPACIDADE DIFERENCIADORA

  Existem três mecanismos básicos para gerar capacidade interna de sustentar vantagens competitivas: inovação: mecanismo importante, embora usualmente seja facilmente copiado arquitetura: sistemas de relacionamentos dentro da empresa ou entre a empresa e seus fornecedores reputação: mais difícil de ser criada do que de ser mantida, decorre do acúmulo de sucessos em inovação e arquitetura

  EFICIÊNCIA/EFICÁCIA X ESTRATÉGIA (PORTER)

  Eficiência: relação entre as saídas (resultados) e entradas (recursos) de um sistema ou processo. Maximizar a eficiência significa fazer algo de maneira correta Eficácia: Relação entre as saídas (resultados) e as metas. Maximizá-la é escolher a coisa certa a ser feita Estratégia: diferenciação nos processos, transmitindo para os clientes um valor único, por meio de um conjunto bem definido de atividades e pela existência de opções claras para lhe dar sustentabilidade

  Eficácia Operacional: Qual é a saída na concepção de Porter?

  Não confundir Eficácia Operacional com Estratégia

  Atingir ou estender a melhor prática nas atividades

  Eficácia Operacional significa realizar atividades Mediante semelhantes melhor que os concorrentes.

  Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologia É fundamental, mas não é suficiente. da informação;

  Estratégia significa:

  Eliminação de desperdício, defeitos e atrasos;

  posicionar-se competitivamente de forma única e Estímulo ao aperfeiçoamento organizacional contínuo. sustentável. realizar atividades diferentes daquelas do concorrente Operações mais próximas da fronteira de produtividade. ou realizar atividades de maneira diferente escolher deliberadamente um conjunto de atividades

  www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos para fornecer um mix único de valor.

  Críticas à visão de Porter

COMPONENTES DA ESTRATEGIA

  O uso que as firmas fazem de seus recursos podem

  Posicionamento: criação de uma posição única e

  diferenciá-las fortemente. O melhor uso da tecnologia e

  valiosa, que envolve um conjunto de diferentes

  pacotes de gestão pode constituir uma fonte de

  atividades;

  diferenciação, e nesse sentido, eficiência operacional é estratégia! (Proença, 1999)

  Opções excludentes (trade-off): estratégia requer

  Melhorias na eficácia operacional podem ser um tipo de

  que sejam feitas opções para competir, ou seja,

  estratégia, como mostra o exemplo dos japoneses. As melhorias (inovações) costumam produzir os grandes

  deve-se escolher o que não deve ser feito;

  avanços que induzem mudanças-chave na estratégia (Mintzberg, 1999)

  Sinergia: implica em criar uma sinergia entre as

  “Porter vê a estratégia como puramente dedutiva e

  atividades da organização

  deliberada, como se aprendizado estratégico não existisse! “(Mintzberg, 1999)

  Consiste em desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos concorrentes ou desempenhar as mesmas atividades, mas de maneira diferente; Qualquer tipo de posicionamento exige atividades feitas sob medida, pois é sempre uma consequência das diferenças na oferta, ou seja, na diferença das atividades www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

  Origens das Posições Competitivas Opções de posicionamento provêm de três não-mutuamente exclusivas.

POSICIONAMENTO ESTRATEGICO

  Baseadas em Variedade Baseadas em Necessidades Baseadas em Acesso Fonte: O que é estratégia? M. Porter

  • Diferenças no melhor conjunto de atividades para oferecer determinadas variedades, características ou serviços entre grupos de clientes (satisfazem um subconjunto de suas necessidades) Exemplos: Neutrogena, Southwest Airlines.
  • Diferenças no melhor conjunto de atividades para satisfazer as necessidades de um grupo de clientes distinto ou de uma ocasião de compras distinta Exemplos: IKEA, Enterprise Rent-A- Car.
  • Diferenças no melhor conjunto de atividades para atingir clientes com necessidades similares mas acessíveis de maneiras diferentes Exemplos: Martins Atacadista

  OPđỏES EXCLUDENTES

  Para que determinada posição estratégica seja sustentável, é necessário que se faça uma opção excludente, também chamada de trade-off, que é resultado da incompatibilidade das atividades Trade-off é o efeito de três causas:

  Imagem e reputação consistentes Origina-se das próprias atividades Nasce da boa coordenação e de controles internos adequados

  Nenhuma organização pode ser tudo para todos os clientes www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

  SINERGIA

  Sinergia é o ajuste entre as diversas funções da empresa em torno de um objetivo comum A eficiência operacional nos leva à excelência em atividades individuais ou funções, enquanto a estratégia, através da sinergia, trata da combinação das atividades A ligação consistente entre as atividades e a estratégia favorece o acúmulo de vantagens competitivas, além de facilitar a comunicação da estratégia aos clientes, empregados e acionistas www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

  Sistema de Atividades da Southwest Airlines

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      Encontrar uma posição exclusiva,ao invés de tentar atender o mercado inteiro. Esta requer compensações e escolhas claras com relação aos concorrentes; Que as atividades estejam direcionadas para a estratégia; Entender que a vantagem competitiva surge do ajuste ideal entre as atividades; Que a sustentabilidade do desempenho ao longo do tempo esteja em todo o sistema de atividades e não apenas em uma parte específica; Visão de Porter: Entender que a Eficácia Operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes: não é estratégia!

      Para ter uma vantagem competitiva “sustentada” é preciso ...

      CRESCIMENTO E ESTRATÉGIA

      “De todas as demais influências, o desejo de crescer talvez seja o que exerce efeito mais perverso sobre a estratégia” Michael Porter As pressões pelo crescimento ou a saturação de mercados-alvo levam muitas organizações a ampliar linhas de produtos e atuação, imitar concorrentes, copiar processos, utilizando-se de medidas que se opõem à posição estratégica da organização Princípios do crescimento lucrativo:

      manter a estratégia para crescer; aprofundar a linha de produtos expandir-se geograficamente mantendo a estratégia conquistar mais espaço entre a clientela e ampliar as fronteiras em que a organização é única

      ESTRATÉGIA X MODELOS DE NEGÓCIO ESTRATÉGIA X MODELOS DE NEGÓCIO

      Exemplo de modelo de negócio bem-sucedido: Visões conflitantes: cheques de viagem criados pela American Express

      Peter Drucker: A teoria ou modelo de negócio é a essência da estratégia

      Um modelo de negócio bem-sucedido é melhor do

      Joan Magretta: O modelo de negócio não é estratégia,

      que quaisquer outras opções disponíveis

      ele precede a estratégia

      Um novo modelo de negócio poderá ser um novo Um modelo de negócio consiste de histórias de produto para satisfazer uma necessidade não atendida, ou melhorias na produção, venda e como as empresas funcionam. distribuição de um produto

      Um bom modelo de negócio responde a Os modelos não lidam com a concorrência, que indagações há tempos formuladas por Peter mais cedo ou mais tarde vai chegar (ex: internet)

      Drucker: Quem é o cliente? O que é importante pra A estratégia lida com a concorrência, mas pode se ele? Como é possível ganhar dinheiro com isso? dizer que a criação ou melhor uso de modelos de

      Que lógica econômica permite atender os desejos negócio também pode fazer parte da estratégia do cliente? www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

      “NÍVEIS” DA ESTRATÉGIA “NÍVEIS” DA ESTRATÉGIA - CONCLUSÃO

      1- Genérica, Corporativa, “Corporate Strategy”; Em qualquer dos níveis, o ideal seria que nossa estratégia fosse “de marketing”,

      Ex.: estratégia de diferenciação com foco. ou seja, desenhada com base nas necessidades e desejos dos clientes

      2- Específica, de Negócios, “Business Strategy”. e baseadas num amplo conhecimento do mercado!

      Ex. em Marketing: MARKETING MIX de uma UEN.

      www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

      VISÕES DE ESTRATÉGIA Adequar o ambiente e a empresa; Não Se Pode Obter Resultados

      Diferentes Fazendo As Mesmas Um processo formal de análise; Coisas.

      Definir um posicionamento no mercado; Processo de aprendizado; Portanto:

      Trabalhar a cultura da organização; O direcionamento de um líder Processo mental;

      Desenvolva Seu Reação ao ambiente;

      Próprio Negociar e construir alianças; Modelo De Sucesso.

      E outros...

      www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos ESTRATÉGIA tem a ver com ...

      Transformação e Continuidade do Negócio Futuro Liderança

      Visão e Missão Incerteza e risco Mudanças Externas

      04 - Formulação da Estratégia Valores, Cultura e

      Mudanças Organizacionais Estrutura

      Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças Ambiente Interno: Forças e Fraquezas

    COMO JUNTAR TUDO ISSO ?!

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      2. Planejamento (proc. formal / metódico)

      10. Configuração (processo de transformação)

      9. Ambiental (processo reativo)

      8. Cultural (processo coletivo)

      7. Poder (processo de negociação)

      6. Aprendizado (processo emergente)

      5. Cognitiva (processo mental)

      4. Empreendedora (processo visionário)

      3. Posicionamento (processo de análise)

      1. Design (processo de concepção)

      O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIA “O QUE FAREMOS”

      As dez Escolas de Formulação da Estratégia Empresarial

      Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes Reconhecendo a existência de Fatores Controláveis e Não- Controláveis

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      Formulação da Estratégia Empresarial: “Método Clássico versão 2”

      4555 Comunicação do Plano Estratégico Caso

      Escola do EMBRAER versus

      Posicionamento BOMBARDIER

      O que evitar: O que fazer: Estratégico

      Divulgar Comunicar para informações todos da

      1. Forças modeladoras empresa. sigilosas.

      Comunicar de

      2. Posicionamentos genéricos Assumir forma seletiva e com compromissos e

      3. Trade off (compensação) detalhamento não cumprir adequado a cada nível.

      www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

      Forças modeladoras da estrutura da Indústria Forças modeladoras da estrutura da Indústria de uma Empresa de uma Empresa

      Empresas que não atuavam numa BR: “exclusividade” Em qual “indústria”

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      indústria, mas que no refino de petróleo. estão ... Embratel X Telemar foram atraídas pela

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      PARA PRODUTOS E PROCESSOS, TECNOLOGIAS JOVENS E EMERGENTES (SCANNING) MEDIDAS QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS TOLERAR ERROS CRIATIVOS, ELIMINAR BARREIRAS, PRESTAR APOIO

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      P&D de base tecnológica Criatividade e Empreendedorismo Conhecimento / Aprendizado Organizacional

      Dife renc iaçã o

      ISO 900 / PNQ / TQC / CCQ / TPM / RCM² / AUTOMAđấO / INOVAđỏES INCREMENTAIS PEQUENOS LOTES / REDUđấO DO TEMPO DE SET UP / PERSONALIZAđấO EM MASSA Aumentar Market Share ou Aumentar Margem?

      DOWNSIZING / LEAN ORGANIZATION / CORE BUSINESS / CLUSTERS / B2B & B2C

      Foco no projeto do produto e no desenvolvimento do processo Eficiência Flexibilidade da produção .

      Ferramentas para Liderança em Custo

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      Posicionamentos genéricos para a Competitividade : $/ '(!-( ) 3,%&+

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      associadas Máquinas e equipamentos não comerciais, fórmulas “secretas” Patentes, licenças, direito de exploração, monopólio etc. Tradição, reconhecimento e posicionamento mercadológico Tecnologia de processos “exclusivos” Parcerias, conhecimento tácito, etc.

      Como identificar as Competências Essenciais? Essa, sem dúvida, não é uma tarefa trivial. E para ajudar ...

      atividade

      Como identificar as Competências Essenciais? Essa, sem dúvida, não é uma tarefa trivial. E para ajudar ... Cinco categorias:

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      imitá-los ?

      permitem uma empresa explorar uma vantagem competitiva ?

      Duas perguntas:

      1. Transferibilidade, e 2. Dificuldade de imitação.

      Competências Essenciais

      Elas apresentam alguns requisitos:

      As competências essenciais também podem ser definidas como as competências organizacionais sobre as quais o Negócio está baseado e se sustenta.

      O que são as Competências Essenciais ? “São os pontos fortes mais diferenciadores das empresas, aqueles que mais distinguem uma empresa da concorrente na satisfação das necessidades do cliente.” [SERRA, 2004]

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      2. Caso exemplo

      1. Definição

    • Ativos específicos de
    • Quais são os fatores “exclusivos” que
    • Proteção legal
    • Reputação e confiança
    • Processos embutidos
    • Conhecimento de equipes
    • Por que a concorrência teria dificuldade de
    • Diferenças conceituais -

      Planejamento Estratégico versus

      Adaptado de COSTA 2003 e de SERRA 2004 APÊNDICE: BALANCED SCORECARD (BSC) G

      6. Importância

      5. As 4 perspectivas

      4. Traduzindo a estratégia em termos operacionais

      3. Como estrutura para a ação estratégica

      2. O que é

      1. Contexto

      DETERMINADO QUALQUER AUTORIA MÉTODICO CRIATIVO PROCESSO ANÁLISE SÍNTESE ESSÊNCIA PLANEJAMENTO ESTRATÉGIA

      Administração Estratégica

      VISÃO, MUDANÇA DE COMPORTAMENTO RESULTADO “CURTO” PRAZO “LONGO” PRAZO TEMPO

      ACONTECIMENTOS FOCO DA ATENđấO NOVO PLANO

      SEGUE A ESTRATÉGIA RELAđấO COM A ROTINA O CICLO DESEJADO, FATOS, PRESENTE. TENDÊNCIAS (FUTURO) e FLUXO REAL DOS

      DIFERENÇAS ENTRE A ADM. ESTRATÉGICA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DÁ FORMA À ESTRATÉGIA

      [LEITÃO, 1996]

      Administração Estratégica “Administração Estratégica é uma atividade permanente e contínua que se desenvolve de modo ordenado, integrado, criativo e participativo, constituindo-se em um processo de aprendizado, em constante ajustamento com a cultura organizacional, visando permitir que a empresa alcance os objetivos que possibilitarão a otimização dos seus resultados no futuro, a despeito de mudanças aleatórias ou planejadas, que venham a ocorrer no meio ambiente em que ela atua.”

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      7. Benefícios potenciais AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC

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      Conjunto de indicadores equilibrados que tem sido usado por empresas: Como sistema de informações para a gestão estratégica Como sistema de medidas de desempenho Como um sistema de comunicação e de implementação da estratégia O BSC não é uma ferramenta para formulação da estratégia !

      BALANCED SCORECARD – BSC O QUE É ?

      Pergunta: você embarcaria nesse vôo ?! www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com Prof. Ivan Passos

      V: Ótimo. A velocidade deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria? P: Aprendi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar. V: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil? P: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste vôo a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos.

      Considere o diálogo com o piloto de um moderno avião a jato: V: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede? P: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vôo.

      CONTEXTUALIZANDO

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      “A metáfora está mais próxima de uma regata altamente competitiva, sob condições instáveis de tempo e mar, do que uma de um navio navegando em condições estáveis rumo a um destino. Na regata, existe ainda uma cadeia de comando. Mas o comandante está constantemente monitorando o ambiente, sempre atento e respondendo tática e estrategicamente às mudanças no comportamento, nas equipes e no desempenho dos barcos adversários, nas condições de vento e nas correntes marítimas.”

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      IMPORTÂNCIA DO BSC “A construção do scorecard, com sua ênfase nas causas e efeitos, induz o raciocínio sistêmico dinâmico. P

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