Conceitos e evoluۥo da Administraۥo da Produۥo

  26/02/2013 S€ntese da vida profissional

  Prof. Ivan Arenque Passos

  • Ivan Arenque Passos, casado, 40 anos, Bacharel em Administra‚ƒo em Com„rcio Exterior – UNIP/SP, MBA marketing – FGV/ES, Administra‚ƒo Estrat„gica – University Central Florida EUA, Mestrando Administra‚ƒo Estrat„gica. Membro do Programa de Administra‚ƒo de Varejo da Funda‚ƒo Instituto de Administra‚ƒo (FIA- USP) – Coordenador P†s-Marketing (FESV)
    • – Coordenador Acad‡mico (GBS- IBMEC) – Consultor (MKTPASSOS)

  Esteve trabalhando nas seguintes empresas: • Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS Se •

especializou nas áreas:

Gestƒo da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Servi‚os, Pessoal, •

  Prof. Ivan Passos Social e Cultural e Administra‚ƒo. www.mkt passos.com mkt passos@gmail.com Prof. Ivan Passos – mktpassos@gmail.com – www.mktpassos.com

  OBJETIVO (S) ESPECÍFICO (S)

  a) Conhecer os sistemas de organização da empresa industrial ou de serviços, desde a etapa de dimensionamento da sua capacidade de produção até o estabelecimento do projeto de trabalho; b) Conhecer os fundamentos do cálculo da produtividade empresarial; c) Conhecer os processos do projeto de produtos e serviços, bem como o projeto da rede de operações produtivas; d) Saber os conceitos e a metodologia para operacionalizar e avaliar o processo produtivo, buscando a sua racionalização com as modernas técnicas de planejamento e controle da produção; e)Saber aplicar e exercitar um conjunto específico de técnicas que auxiliem o tomador de decisão a reconhecer as 3 particularidades do seu problema e estruturá-lo. 4

  26/02/2013

OBJETIVO GERAL EM ENTA

  O aluno dever„ ter uma vis•o geral, Conceitos e evolu€•o da Administra€•o da integrada e estrat…gica da fun€•o

  Produ€•o e Opera€‚es. Medidas de produ€•o, das responsabilidades que Produtividade. Planejamento da Capacidade.

  Localiza€•o da Empresa. Projeto de Processos, s•o atribuƒdas aos gerentes de Produtos e Servi€os. Projeto da Rede de produ€•o e das diversas ferramentas

  Opera€‚es Produtivas. Projeto e Medida do disponƒveis para o desempenho desta

  Trabalho. Arranjo Fƒsico de Instala€‚es. Os fun€•o. Sistemas de Planejamento e Controle de Produ€•o. 5 6 Administração da Produção e Operações

  Unidade I – Introdu€•o a Administra€•o da Produ€•o e Opera€‚es COM PETÊNCIAS:

  1.1 Conceito da APO - Heizer cap 1 (aula 1 e 2)

  1.2 Marcos Histˆricos na APO (aula 1 e 2) Classificar os sistemas de produ€•o em fun€•o das caracterƒsticas de

  1.3 Fatores que afetam a APO (aula 2 e 3) mercado

  1.4 Objetivos da APO (aula 2 e 3)

  Unidade II – Produtividade Dominar o uso das ferramentais usuais de planejamento e controle das

  2.1 Defini€•o de produ€•o e produtividade ( aula 3) opera€‚es dos sistemas produtivos, bem como de atividades de

  2.2 Administra€•o da Produtividade (aula 3) projetos

  2.3 Medida da Produtividade (aula 3)

  2.4 Meios para aumentar a produtividade (aula 4) Compreender e saber relacionar os preceitos de projeto de produtos e

  2.5 Projeto e Medida do Trabalho (aula 4) as suas intera€‚es nos projetos de processos e nas opera€‚es de

  Unidade III – Planejamento da Capacidade Idalberto - cap 4 pag 83 produ€•o em cen„rio de mercado globalizado

  3.1 Aspectos gerais (aula 5)

  3.2 Planejamento de Capacidade larry cap 6 (aula 5)

  Conhecer o Sistema de Gest•o da Qualidade Total e a sua import†ncia

  3.3 Medida da Capacidade (aula 6) na obten€•o da qualidade dos produtos e na produtividade e

  3.4 Expans•o da capacidade (aula 6) competitividade das organiza€‚es.

  3.5 Avalia€•o econ‰mica de alternativas de capacidade (aula 7)

  3.6 Abordagem Sistem„tica para Decis‚es de Capacidade (aula 7)

  26/02/2013 Administração da Produção e Operações Administração da Produção e Operações Plano de Ensino

  Unidade IV – Localiza€•o da Empresa – Idalberto - cap 4 pag 82

  4.1 Import†ncia das Decis‚es sobre localiza€•o (aula 8)

  4.2 Fatores que influenciam no processo de localiza€•o (aula 8) Unidade VII – Sistema de Planejamento e Controle da Produ€•o

  4.3 Avalia€•o das alternativas de localiza€•o (aula 9)

  7.1 Introdu€•o aos Sistemas de Planejamento e Controle de Produ€•o

  4.4 Perspectiva da rede de opera€‚es (aula 9) Idalberto - cap 5 pag 100, 117

  7.2 Administra€•o de Estoques Idalberto - cap 6 pag 135 (aula 15)

  Unidade V – Layout das Instala€‚es Idalberto - cap 4 pag 87

  7.3 Sistemas de Produ€•o (aula 16)

  5.1 Objetivos dos Layouts das instala€‚es (aula 10)

  7.4 Produ€•o Enxuta (aula 16)

  5.2 Manuseio de Materiais (aula 10)

  5.3 Decis‚es sobre Alternativas de Processamento (aula 11)

  5.4 Decis•o sobre Alternativas de Processamento (aula 11) Unidade VI – Projeto de Processos, Produtos e Servi€os Idalberto - cap 5 p107

  6.1 Projeto em Gest•o da Produ€•o Larry cap 2 (aula 12)

  6.2 Vantagem competitiva do bom projeto (aula 12)

  6.3 Projeto de Processos, Produtos e Servi€os larry cap 2 (aula 13)

  6.4 Etapas do Projeto (aula 14) Administração da Produção e Operações

  Unidade I – Introdu€•o a Administra€•o da Produ€•o e Opera€‚es AULA 01

  1.1 Conceito da APO Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de:

  1.2 Marcos Histˆricos na APO

  • Conhecer o Plano de Ensino da disciplina Administração da Produção e

  1.3 Fatores que afetam a APO Operações

  1.4 Objetivos da APO

  • Entender os principais conceitos de Administração de Produção e Operações - Conhecer a evolução histórica da Administração de Produção e Operações.

  12

  26/02/2013 Unidade I – Introdu€•o a Administra€•o da Produ€•o e Opera€‚es

1.1 Conceitos e objetivos da APO

  Conceitos: “A express•o administra€•o de opera€‚es refere- se ao projeto, dire€•o e controle dos processos que transformam insumos em servi€os e produtos, tanto para os clientes internos quanto para os externos. (KRAJEWSKI, 2009, p„g. 2)

  26/02/2013 Conceitos, objetivos e funções da Adm da Produção Distinção entre produtos e serviços:

  • Produto: bem físico, tangível (implica na fabricação de um produto). Ex.:(geladeira, automóvel, etc..)
  • Serviço: é prestado, implica em uma ação. Ex.: Consulta médica consiste na ação exame-diagnóstico-prescrição.

  Caracterísitcas Indústrias Empresas de Serviços Produto Físicos Intangível Estoques Comuns Impossível Padronização dos Insumos Comum Difícil Influência da mão-de-obra M édia/ Pequena Grande Padronização dos produtos Comum Difícil

  26/02/2013 EFETIVIDADE, EFICIÊNCIA ,

  Conceitos EFICÁCIA, PRODUTIVIDADE E

  DESEM PENHO. Eficácia – … a medida de qu•o prˆximo se chegou • dos objetivos previamente estabelecidos.

  • William J. Reddin – o grau no qual um gerente alcan€a as exig‹ncias de um produto de sua posi€•o.

  Conceitos Conceitos

  … a capacidade de fazer aquilo que … Eficácia

  • Efetividade – capacidade gerencial para fazer as preciso, que … certo para se alcan€ar coisas certas, ou fazer com que elas sejam determinado objetivo, escolhendo os melhores realizadas; inclui a escolha dos objetivos mais meios e produzir um produto adequado ao mercado. A efici‹ncia envolve a forma com que apropriados e os m…todos corretos de atingi-los.

  uma atividade … feita, a efic„cia se refere ao Efetividade Organizacional – resultado das • resultado da mesma. atividades que melhoram a estrutura da organiza€•o, sua tecnologia e empregados.

  Megginson, Mosley e Pietry Jr. – Administra€•o – Conceitos e Aplica€‚es.

  26/02/2013 Exemplo

  Construir a ponte com os melhores recursos

  • ;

  eficiente Terminar de construir a ponte eficaz ;

  • M as se a ponte levou o nada a lugar nenhum, • não foi efetiva !
  • 100 % eficaz, não garante o sucesso! Se o objetivo é mal traçado, 100% eficaz é 100% ruim.
  • 25 PRODUTIVIDADE

      Produtividade  Fatores que determinam a produtividade:

       Representa o resultado da relação entre as em m‹quinas, equipamentos e instala‚Œes em saídas de um trabalho e os recursos utilizados rela‚ƒo • mƒo-de-obra empregada. para sua produção.

    • Rela€•o capital-trabalho: n€vel de investimentos

      Escassez de alguns recursos – energia, MP.

       Não é representado em forma de percentual

    • Mudan€as na m•o-de-obra – trabalhador mais

      Podem ter diversas medidas, como, quant idade

    • qualificado, melhor produ‚ƒo.

      por homens/ hora/ máquina.

      Inova€•o e tecnologia – P&D = melhoria na  produtividade a m„dio e longo prazo.

      RELAˆ‰O DAS SAŠDAS GERADAS COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS 27

      26/02/2013 PRODUTIVIDADE

      Melhoria nos Processos

      Baixos Custos Evans, J.

      Produtividade Melhorada

      > Lucros

      > Receita

      > Preço

      > Participação mercado

      > Valor percebido

      Unidade de Input input/ Unidade de output Output einput

      output /

      Ação Gerencial

       Fatores que determinam a produtividade:  Restrições legais – prote‚ƒo ao meio-ambiente com seus custos impactam a produtividade.

      Qualidade do Produto

       De acordo com Evans, as prioridades devem estar na qualidade do produto e na melhoria dos processos.

       Logo requer a defini‚ƒo de prioridades:  Processo, produto tecnologia, gestƒo, pessoas, clientes...

      Um aumento de produtividade requer mudan‚as na tecnologia, na forma de organiza‚ƒo do trabalho e na gestƒo de pessoas.

      PRODUTIVIDADE 

       Melhores sal‹rios;  Aumento dos lucros.

      Redu‚ƒo de estoques de MP, de produtos em processo e de produtos acabados;  Redu‚ƒo do pre‚o de vendas;  Redu‚ƒo do prazo de entrega;  Melhor utiliza‚ƒo de RH, mais seguran‚a no trabalho;

       Aumento da satisfa‚ƒo do cliente;  Redu‚ƒo dos desperd€cios; 

      PRODUTIVIDADE  Benef€cios do aumento de produtividade:

       Fatores gerenciais – capacidade de gestƒo de programas de melhoria da produtividade.  Qualidade de vida – ambiente melhor no trabalho.

      PRODUTIVIDADE

      Evolução Histórica: Pré-história:

      26/02/2013

      Unidade I – Introdu€•o a Administra€•o da Produ€•o e Opera€‚es

    • Ca€a
    • Agricultura
    • Pastoreio
    • Produ€•o artesanal

    1.2 Marcos Histˆricos na APO

    • Inƒcio da produ€•o industrial moderna (utiliza€•o intensiva de m„quinas, transforma€‚es urbanas e rurais, m•o-de-obra em condi€‚es desumanas).

      Produção em massa: -Marca americana (linha de montagem).

    • “Administra€•o cientƒfica” da produ€•o (Taylor).

      Pós segunda guerra mundial: -Estados Unidos – firmou-se grande pot‹ncia.

    • Administra€•o da produ€•o – t…cnicas produtivas americanas.
    • Marketing e Finan€as
      • A APO pode ser entendida como o conjunto de atividades que levam • transforma‚ƒo de um bem tang€vel em um outro com maior utilidade

      Década de 1960:

    • Transfer‹ncia de t…cnicas e conceitos do ambiente industrial para servi€os.
    • Introdu€•o do termo Opera€‚es.
      • Com o passar do tempo, as pessoas passam a produzir bens mais elaborados, at„ mesmo para revender a terceiros, dando origem aos artesƒos e a forma de produ‚ƒo organizada, dado que estes estabeleciam prazos de entrega, precifica‚ƒo etc. [1] Martins e Laugeni. Administração da Produção, 2005.

      Década de 1970 : - ADM da Produ€•o readquire posi€•o de destaque.

      A evolução histórica da Administração da Produção e Operações

      [1]

      . A fun‚ƒo produ‚ƒo existe desde a origem do homem, dado que este produzia as ferramentas e os utens€lios necess‹rios para prover suas necessidades de sobreviv‡ncia.

      Revolução Industrial:

      26/02/2013 Revolução Industrial

    • Com a evolu‚ƒo da produ‚ƒo artesanal, os

      Sempre existiram sistemas de produ‚ƒo: as pirŽmides eg€pcias, a

      artesƒos come‚aram a contratar ajudantes

      Grande Muralha da China e os aquedutos e estradas do Imp„rio

      denominados aprendizes. Ap†s dominar a t„cnica Romano atestam a ind•stria dos povos da Antiguidade. de produ‚ƒo artesanal, os aprendizes se tornavam novos artesƒos, dando in€cio a uma gera‚ƒo de

    • Os sistemas de produ‚ƒo anteriores a 1700 sƒo chamados de profissionais liberais de produ‚ƒo artesanal.

      sistemas caseiros, dado que a produ‚ƒo era realizada em casa ou em cabanas, onde os artesƒos orientavam aprendizes a executarem o trabalho manual dos produtos.

    • A administra‚ƒo de Produ‚ƒo e Opera‚Œes evoluiu at„ sua forma atual atrav„s da combina‚&fn
    • O sistema caseiro foi substitu€do com o advento da Revolu‚ƒo

      de pr‹ticas consagradas do passado, adaptando-

      Industrial na Inglaterra a partir de 1700. O principal elemento

      se aos desafios de cada era, a fim de buscar

      revolucionador foi a descoberta da m‹quina a vapor por James novas formas de gerenciar o sistema de produ‚ƒo. Watt (1764). Essa descoberta trouxe dois avan‚os importantes:

      Principais acontecimentos que contribu€ram para

    • a for‚a mecanizada substitu€a a for‚a humana e da ‹gua; seu desenvolvimento.
    • o sistema fabril come‚ou a ser estabelecido.
    • A padroniza‚ƒo dos produtos (Eli Whitney, 1790) contribuiu
    • O motor a vapor forneceu a for‚a motriz •s f‹bricas e estimulou a cria‚ƒo de desenhos e croquis de produtos e processos fabris, outras inven‚Œes; com as novas m‹quinas de produ‚ƒo foi dando in€cio a fun‚ƒo de projeto de produto, de processos, de poss€vel reunir os trabalhadores em f‹bricas distantes dos rios; instala‚Œes, de equipamentos etc.

      surge entƒo a necessidade de organizar de maneira l†gica os trabalhadores para a produ‚ƒo.

    • A Revolu‚ƒo Industrial avan‚ou ainda mais com o desenvolvimento do motor a gasolina e da eletricidade nos anos
    • Com o uso das m‹quinas, houve uma grande mudan‚a na forma

      1800; fornecendo a base para a substitui‚ƒo do sistema caseiro como os produtos eram fabricados, tais como: pelo sistema fabril.

    • padroniza‚ƒo dos produtos e seus processos de fabrica‚ƒo;
    • treinamento e habilita‚ƒo da mƒo-de-obra direta;
    • cria‚ƒo e desenvolvimento dos quadros de gerentes e de supervisƒo;
    • desenvolvimento de t„cnicas de planejamento e controle financeiro e de produ‚ƒo; - desenvolvimento de t„cnicas de vendas.

      26/02/2013 Administra‚ƒo Cient€fica: os atores e seus pap„is

    • Outro grande colaborador da administra‚ƒo cient€fica foi Henry

      Contribuinte Tempo de duração Contribuições

      Ford (1863-1947), um empreender que montou uma empresa

      Frederick Taylor 1856 - 1915 Princípios de administração científica, princípio da denominada Ford Motor Company. exceção, estudo do tempo, análise de métodos, padrões, planejamento e controle

    • Ford desenvolveu um modelo de carro para a classe popular da

      Frank B. Gilbreth 1868 - 1934 Estudo dos movimentos, métodos, contratos de „poca (modelo T), constru€do em linhas de montagem. construção e consultoria Lílian M. Gilbreth 1878 - 1973 Estudos da fatiga, ergonomia, seleção e treinamento de

    • O uso de linhas de montagem contribuiu para os seguintes

      empregados

      elementos:

      Henry L. Gantt 1861 - 1919 Gráficos de Gantt, sistemas de pagamento por incentivo,

    • desenhos de produ‚ƒo;

      abordagem humanística ao trabalho, treinamento

    • produ‚ƒo em massa;

      Carl G. Barth 1860 - 1939 Análise matemática, régua de cálculo, estudos de

    • baixos custos de manufatura;

      suprimentos e velocidade, consultoria para a indústria •linha de montagem mecanizada. automobilística Harrington 1885 - 1931 Princípios da eficiência, economia de milhões de dólares Emerson em ferrovias, método de controle Morris L. Cooke 1872 - 1960 Aplicação da administração científica à educação e ao governo

      Unidade I – Introdu€•o a Administra€•o da Produ€•o e Opera€‚es

      AULA 02 Ao final desta aula o aluno dever‹ ser capaz de:

      1.3 Fatores que afetam a APO

    • Fatores que afetam a APO
    • Objetivos da APO

      43

      26/02/2013

    • Os fatores que proporcionaram maior impacto na APO sƒo:
      • Com a globaliza‚ƒo, as barreiras locacionais, temporais e de acesso ca€ram drasticamente, a competi‚ƒo tornou-se mais
      • realidade da competi‚ƒo global; intensa e exigem m„todos de competi‚ƒo avan‚ados e
      • qualidade, servi‚o ao cliente e desafios de custos; inovativos, que d‡ conta da dinŽmica do avan‚o produtivo.
      • r‹pida expansƒo da tecnologia de produ‚ƒo avan‚ada;
      • cont€nuo crescimento do setor de servi‚os;

    • Neste contexto, o grande desafio dos gerentes de produ‚ƒo „
      • escassez de recursos de produ‚ƒo; buscar novas formas para o sistema de produ‚ƒo organizacional, -questŒes de responsabilidade social.

      de modo a obter vantagem competitiva na empresa e torn‹-la lucrativa e duradoura.

      Unidade I – Introdu€•o a Administra€•o da Produ€•o e Opera€‚es

      Objetivos estratégicos da produção:

    • Contribuir para que se atinja os objetivos organizacionais a longo prazo.
    • Traduzir os objetivos organizacionais em objetivos de desempenho de produ€•o (qualidade dos bens e

    1.4 Objetivos da APO

      servi€os, a velocidade com que s•o entregues, a confiabilidade, a flexibilidade e o custo de produ€•o.

    • Gest•o eficaz das atividades desenvolvidas por uma empresa, visando atender seus objetivos de curto, m…dio e longo prazo.

      26/02/2013 Responsabilidades diretas da administração da produção: -Entender os objet ivos estratégicos da produção.

      Objetivos e funções da Adm da Produção A Administração da Produção e Operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas de forma a se harmonizarem com os objet ivos da empresa. (M OREIRA, 2008,) O Planejamento e a tomada de decisões:

    • Desenhar produtos, serviços e processos de produção;
    • Planejar e controlar a produção; - M elhorar o desempenho da produção.
    • Nível estratégico
    • Nível tático
    • Nível operacional

      OBJETIVO DA ADM DA PRODUđấO E OPERAđỏES As atividades desenvolvidas por uma empresa visam transformar insumos (mão-de-obra e matéria- prima) em produto acabados e/ou serviços, consomem recursos que nem sempre agregam valor ao produto final. É objetivo da ADM da Produção/Operações a gestão eficaz dessas atividades.

      A fábrica do futuro

    • Organização da produção
    • Projeto dos produtos e dos
    • processos
    • Layout - Comunicação visual
    • Posto de trabalho
    • Compromisso com o meio ambiente
    • Gestão do conhecimento

      26/02/2013 A fábrica do futuro

      Não é um ambiente cheio de robôs e computadores comandando todas as operações. Ela, além de se caracterizar por um alto nível de automação, estará devidamente organizada em torno da tecnologia (CAD, CAM, CIM, MRP, ERP, etc) e do conhecimento. Outra característica = alta produtividade

      A fábrica do futuro Organização da produção Refugos e retrabalhos próximos de zero. Alta produtividade. Housekeeping (exemplos EUA).

      Gestão de processos por indicadores de desempenho A fábrica do futuro

      Projeto dos produtos e dos processos Aplicação de engenharia simultânea em larga escala. Uso das funções de qualidade em todas as etapas da produção. Análise de falhas. Produtos com menor número de componentes

      A fábrica do futuro Layout

      Uso adequado (otimização) do espaço da produção.

      26/02/2013 A fábrica do futuro

      A fábrica do futuro Compromisso com o meio ambiente Posto de trabalho

      Usa-se o conceito de ergonomia visando o A fábrica do futuro deve ser ecologicamente conforto, o bem estar e a segurança do correta não ser poluidora. Deve ser certificada trabalhador. nos termos da ISO 14.000.

      Autossustentabilidade! (NOVA ORTOGRAFIA)

      Autossustentabilidade A fábrica do futuro

      é um conceito em ecologia que define a exploração de recursos

      naturais em base não-predatória. Isto significa a implementação Gestão do conhecimento

      ou a racionalização de projetos de exploração de modo que: Causem mínimo impacto sobre o meio-ambiente circundante, e sobre os recursos que não são diretamente utilizados pelo projeto;

      A fábrica do futuro terá uma administração em que o

      Dêem tempo à natureza de recompor os recursos renováveis de

      conhecimento não está centralizado na figura do

      interesse do projeto; Tenham retorno monetário suficiente para o sustento das pessoas chefe, mas compartilhado com todos os envolvidas e suas famílias com dignidade (sem carestia), de modo

      colaboradores.

      que não precisem super-explorar o meio, ou recorrer a práticas predatórias, para complementarem sua renda. Tendo estes três componentes, o projeto é considerado

      autossustentável, porque deste modo a exploração de dados recursos pode se prolongar indefinidamente, ao menos em teoria.

      A atividade sustenta a si mesma, sem necessidade de recorrer a recursos externos para sua manutenção.

      26/02/2013 Gestƒo das Opera‚Œes

      Tipos de Operações Manufatura Servi‚os Descri‚ƒo Exemplos

      Exemplos Longa Projeto de Consultoria, dura‚ƒo,Volum Constru‚ƒo , Desenvolvimento

      M†dulo 1 - Opera‚Œes e Produtividade Projeto unit‹rio, Estaleiro, de software Produtos F‹brica customizados Restaurante,

      Curta dura‚ƒo, Alfaiataria, Oficina de re- Job baixo volume, Comunica‚ƒo paro de carros Shop

      Produto visual customizado Operations Management, 7E, Heizer & Render 62 Sumário

      Os objetivos da APO

      1. O que „ a Gestƒo das Opera‚Œes? Existem atividades que se aplicam a todos os

      2. Organiza‚ƒo da produ‚ƒo de bens e servi‚os tipos de produção e que devem ser muito bem

      3. Porqu‡ estudar a Gestƒo das Opera‚Œes? tratadas por um gerente de produção e

      4. O que fazem os gestores de opera‚Œes operações:

      5. Fun‚Œes desempenhadas nas ‹reas de

    • Entender os objetivos estrat„gicos da produ‚ƒo; opera‚Œes?
    • Desenvolver uma estrat„gia de produ‚ƒo para a organiza‚ƒo;
    • Desenhar produtos, servi‚os e processos de produ‚ƒo.
    • Melhorar o desempenho da produ‚ƒo.
    • 63 (SLACK et al.,1999). 64

        26/02/2013 Em que consiste a Gest•o das Opera€ƒes?

        Fun‚Œes organizacionais principais

      • Produ‚ƒo „ a cria‚ƒo de bens ou servi‚os ♦ Marketing Arranjar clientes
      • Gestƒo das Opera‚Œes „ o conjunto de atividades que produz os bens ou servi‚os, mediante a transforma‚ƒo de ♦ Opera€ƒes inputs em outputs

        Produzir o produto ou servi‚o

        ♦ Finan€as

        Obter fundos ♦ Controlar os fundos

        65 66 Organograma .

        .

        67 68

        26/02/2013

        .

        .

        Organograma

        69 70 .

        Porquê estudar a Gestão das Operações?

      • A GO é uma das três funções principais (marketing, finanças e operações) em qualquer organização
      • Para saber como produzir de forma eficiente quaisquer bens ou serviços
      • Para saber o que fazem os Diretores de Operações (geralmente engenheiros!)
      • Porque as Operações representam geralmente a parte mais significativa dos custos de uma empresa

        71 72

        26/02/2013 10 áreas-chave de decisão para os Diretores de Quais são as responsabilidades dos Diretores de Operações? Operações

      • Planejar

        1. Projeto do produto ou servi‚o

      • Organizar

        2. Gestƒo da Qualidade

        3. Sele‚ƒo do processo e defini‚ƒo da capacidade

      • Gerir os recursos

        4. Localiza‚ƒo

      • Liderar

        5. Defini‚ƒo do layout

      • Controlar

        6. Recursos humanos e desenho dos postos de trabalho

        7. Gestƒo da cadeia log€stica

        8. Gestƒo de stocks

        9. Planejamento e programa‚ƒo 73

        10.Manuten‚ƒo 74 As decisões críticas na gestão das operações

        5. Defini‚ƒo do layout ♦ Como deve ser organizada a f‹brica?

        1. Projeto do produto ou servi‚o ♦ Qual a capacidade que deve ter a instala‚ƒo?

        ♦ Que produtos ou servi‚os se devem oferecer?

        6. Recursos humanos e desenho dos postos de trabalho ♦ Como devem ser projetados os produtos ou servi‚os?

        ♦ Como se podem garantir boas condi‚Œes de

        2. Gestƒo da qualidade trabalho?

        ♦ Quem „ respons‹vel pela qualidade? ♦ Que volume de produ‚ƒo se pretende seja atingido pelos

        ♦ Como se vai definir a qualidade? empregados?

        3. Sele‚ƒo do processo e da capacidade

        7. Gestƒo da cadeia log€stica ♦ Que processos sƒo necess‹rios e em que sequ‡ncia?

        ♦ Que items devem ser produzidos ou comprados? ♦ Que equipamentos e tecnologia sƒo necess‹rios para estes

        ♦ Quantos fornecedores se devem ter e como devem ser processos? escolhidos?

        4. Localiza‚ƒo

        8. Gestƒo de stocks ♦ Onde se deve instalar a f‹brica?

        ♦ Que n€vel de stock de cada artigo ou material se deve ter? ♦ Que crit„rios devem ser usados na escolha da localiza‚ƒo? 75 ♦ Quando devem ser feitos os reaprovisionamentos? 76

        26/02/2013

      • Diretor de Produ‚ƒo
      • Gestor de Materiais - Gestor de Compras - Planejamento da produ‚ƒo
      • Controlo e Gestƒo da Qualidade - Engenheiro de processo
      • Respons‹vel da Log€stica
      • Melhoria da produtividade/ m„todos
      • Desenvolvimento e forma‚ƒo de recursos
      • Carreira acad‡mica
      • Nota: As designa‚Œes podem variar dependendo da organiza‚ƒo e do n€vel hier‹rquico

        77

        9. Planejamento e programa‚ƒo ♦ Ser‹ a subcontrata‚ƒo da produ‚ƒo uma boa alternativa? ♦ Vale a pena manter o pessoal nas fases de abrandamento da procura?

        10. Manuten‚ƒo ♦ Quem „ respons‹vel pelas tarefas de manuten‚ƒo? ♦ Que estrat„gias de manuten‚ƒo sƒo as mais adequadas?

        78 Quais as funções desempenhadas na GO?

        Divisƒo do trabalho Adam Smith, 1776, Babbage, 1852 Standardiza‚ƒo de componentes Whitney, 1800 Organiza‚ƒo cient€fica do trabalho Taylor, 1881 Linha de montagem Ford, Sorenson/Avery, 1913 Gr‹ficos de Gantt Gantt, 1916 Estudo de actividades Frank e Lillian Gilbreth, 1922 Controlo de Qualidade Shewhart, 1924, Deming, 1950 Computador Atanasoff, 1938 CPM/PERT DuPont, 1957 MRP – Materials Requirements Planning 1960 Computer aided design (CAD) 1970 Flexible manufacturing system (FMS) 1975 Baldrige Quality Awards 1980 CIM - Computer integrated manufacturing 1990 Globaliza‚ƒo 1992 Internet 1995 80 Frederick W. Taylor (1856-1915)

        ♦ Reconhecido como o “pai” da organiza‚ƒo cient€fica do trabalho ♦ Como Engenheiro-chefe da Midvale Steel, iniciou em 1881 o estudo das atividades ♦ Realizou os primeiros estudos de m„todos e tempos ♦ Definiu os primeiros conceitos de efici‡ncia

        Segundo Taylor a Gestão deveria assumir mais responsabilidades por:

        ♦ Colocar os trabalhadores nos trabalhos adequados ♦ Proporcionar a forma‚ƒo necess‹ria ♦ Fornecer os m„todos e ferramentas de trabalho ♦ Estabelecer um sistema de incentivos apropriado em fun‚ƒo do trabalho realizado

      79 Histórico da Gestão das Operações

        26/02/2013 Henry Ford (1863-1947)

        Eventos mais significativos na GO

        Criou a Ford Motor Company em 1903 ♦ Divisƒo do trabalho Smith, 1776 ♦ Criou a 1“ linha de montagem para o Modelo T em 1913 ♦ Componentes standardizados Whitney, 1800 ♦ O ve€culo era movimentado por um transportador ao longo ♦ Organiza‚ƒo cient€fica do trabalho Taylor, 1881 dos postos de montagem

        ♦ Linha de montagem Ford 1913 ♦ Pagava muito bem aos trabalhadores em 1911 ($5/dia!) ♦ Gr‹ficos de Gantt Gantt, 1916

        ♦ Estudo dos movimentos Gilbreths, 1922 ♦ Controlo de Qualidade Shewhart, 1924

        W. Edwards Deming (1900-1993)

        CPM/PERT Dupont, 1957 ♦ Materials Requirements Planning Orlicky, 1960

        ♦ Engenheiro e F€sico ♦ Respons‹vel pela introdu‚ƒo dos m„todos de Controlo de ♦ CAD 1970

        ♦ Flexible manufacturing systems 1975 Qualidade no Japƒo, a seguir • 2“ Guerra Mundial

        ♦ Computer integrated manufacturing 1990 ♦ Usou pela primeira vez a an‹lise estat€stica dos processos ♦ Os seus m„todos envolvem os trabalhadores nas decisŒes 81 82 Operações no sector dos Serviços Características de um Serviço

      • - Diferenças entre produtos e serviços

        ♦ Geralmente intang€vel

      • - O aumento do peso dos serviços na economia

        ♦ Defini‚ƒo mais dif€cil e vaga

        Características de um Produto

        ♦ Normalmente produzido e consumido em simultŽneo ♦ A localiza‚ƒo da “produ‚ƒo” „ importante para o acesso aos

        ♦ Tang€vel clientes

        ♦ Defini‚ƒo concreta e precisa ♦ Dif€cil de automatizar

        ♦ A produ‚ƒo est‹ geralmente separada do consumo ♦ Freq”entemente •nico

        ♦ A localiza‚ƒo da produ‚ƒo „ importante para o custo ♦ Qualidade dif€cil de medir

        ♦ Geralmente f‹cil de automatizar ♦ Nƒo pode ser revendido nem inventariado

        ♦ Muitos aspectos da qualidade podem ser medidos ♦ O prestador do servi‚o, nƒo o servi‚o, „ transport‹vel

        ♦ Pode ser revendido e inventariado ♦ Elevada interac‚ƒo do consumidor

        ♦ Transport‹vel ♦ Muitas vezes baseado no conhecimento

        ♦ Baixa intera‚ƒo com o consumidor 83 84

        26/02/2013

        .

        .

        85 86 Novos desafios na Gestão das Operações .

        DE

        1 Enfoque local

        2 Entregas em grandes quantidades

        3 Fornecedores de menor custo

        4 Desenvolvimento do produto demorado

        5 Produtos standard

        6 Especialização do trabalho

        PARA

        1 Enfoque global

        2 Entregas Just-in-time

        3 Parcerias na cadeia logística

        4 Desenvolvimento rápido do produto, alianças

        5 Mass customization

        6 Maior responsabilização dos empregados e equipas 87 88

        26/02/2013

        .

        O desafio da produtividade Produtividade

        Medida do desempenho e da melhoria dos processos produtivos ♦ Representa a razƒo entre o output e o input

        Produtividade =Unidades produzidas Input usado

        ♦ Pode-se utilizar a produtividade de um s† factor ou a produtividade multi-factor (razƒo entre os bens e servi‚os 89 produzidos e o conjunto de inputs utilizados) 90 Introdução aos estudos da Administração da Produção

        A FUNđấO PRODUđấO Fluxos de recursos e de informações

         O Processo de Transforma‚ƒo

        M odelo de transformação: Recursos transformados -

        Inputs Outputs Inputs

        Ambiente Bens

        Recursos Humanos, Materiais Informa‚Œes

        Instala‚Œes e Processos, Processo de

        Consumidores Materiais, Terra, Energia

        Servi‚os transforma‚ƒo

        BENS e Informa‚ƒo

      PROCESSO DE

        INPUT OUTPUT E TRANSFORMAˆ‰O SERVIˆOS

        Instala‚Œes Medida de Performance

        Pessoal Ambiente (Qualidade, Custo, Produtividade, etc .)

        Recursos de transforma‚ƒo 91 Inputs 92

        26/02/2013

        .

        Problemas na medição da produtividade Produtividade multi-fator

        ♦ A qualidade pode variar para as mesmas quantidades de inputs e outputs Produtividade1 = ______Output_________________

        ♦ Elementos externos, nƒo control‹veis, podem originar MDO + materiais + energia + capital + outros varia‚Œes da produtividade

        ♦ Pode ser dif€cil de definir

        unidades precisas de medida Variáveis da produtividade

        ♦ M ão-de-obra – contribui com cerca de 10% para o aumento anual da produtividade ♦ Capital - contribui com cerca de 32% para o aumento anual da produtividade ♦ Gestão - contribui com cerca de 52% para o aumento anual da 93 produtividade 94 .

        .

        95 96

        26/02/2013 Produtividade nos Servi€os Exemplo 1 – c‹lculo da produtividade

        ♦ Tipicamente de mƒo-de-obra intensiva Sƒo necess‹rias 1000 h.H para produzir 250 unidades. Qual a ♦ Freq”entemente prestados numa base individual produtividade da mƒo-de-obra? ♦ Em muitos casos uma atividade de car‹ter intelectual, realizada por profissionais liberais

        Unidades produzidas = 250 = ♦ Geralmente dif€cil de mecanizar

        Produtividade = Mƒo-de-obra utilizada 1000 ♦ Normalmente dif€cil de avaliar objetivamente a qualidade

        = 0,25 unidades/h.H

        97 98 Exemplo 2 – c…lculo da produtividade

        . A empresa adquiriu recentemente um novo sistema que Uma empresa de impressƒo consegue editar 8 t€tulos/ dia com permite o processamento de 14 t€tulos por dia. A equipa e o uma equipe de 4 eletivos a trabalhar 8 horas/dia. O custo da respectivo hor‹rio de trabalho mant‡m-se e os gastos gerais equipe „ de 640 Euros/dia e os gastos gerais sƒo 400 sƒo agora de 800 Euros/dia.

        Euros/dia.

        Qual o aumento da produtividade da mƒo-de-obra e da A empresa adquiriu recentemente um novo sistema que permite produtividade multi-factor? o processamento de 14 t€tulos por dia. A equipe e o respectivo hor‹rio de trabalho mant‡m-se e os gastos gerais sƒo agora de 800 Euros/dia.

        Qual o aumento da produtividade da mƒo-de-obra e da produtividade multi-fator?

        99 100

        26/02/2013 O desafio da responsabilidade social

        A produtividade multi-factor aumentou de 0.0077 para 0.0097 t€tulos/euro, o que representa um aumento de 0.0097/0.0077 =

        Os gestores de operações têm um papel importante ao nível da 1.259, ou 25.9%. responsabilidade social das organizações

        NOTA: Habitualmente definem-se as unidades de medida da ♦ Os gestores de opera‚Œes trabalham num ambiente em que estƒo produtividade de forma a se obterem valores com ordens de constantemente sujeitos a mudan‚as e desafios.

        ♦ Estas prov‡m dos seus acionistas, clientes, fornecedores, grandeza “tang€veis”. Neste caso poderia usar-se t€tulos/1000 financiadores e colaboradores. euros, o que daria 7.7 e 9.7, respectivamente.

        ♦ Estes stakeholders, assim como os organismos oficiais, cada vez mais exigem que os gestores se comportem de uma forma socialmente respons‹vel ao n€vel de nƒo polu€rem o ambiente, de manter a seguran‚a no local de trabalho e da responsabilidade „tica. ♦ Se os gestores de opera‚Œes se focalizarem em aumentar a produtividade num ambiente em que todos os stakeholders da sua tenham uma palavra a dizer, a sua empresa utilizar‹ os seus 101 recursos de forma mais racional, os trabalhadores sentirƒo mais 102 envolvidos e o n€vel „tico melhorar‹.

        AULA 03 Ao final desta aula o aluno dever‹ ser capaz de:

        Fim do Livro / Cap;01 - Identificar os principais conceitos sobre produtividade.

      • Conhecer os principais fatores que influenciam a produtividade.
      • Conhecer as formas de se medir e avaliar a produtividade.
      • Defini‚ão de produ ‚ão e produt ividade
      • Adm inist ra‚ão da Produt ividade 103
      • Medida da Produt ividade 104

        26/02/2013 Administração da Produção e Operações Plano de Ensino

        Unidade II – Produtividade

        2.1 Defini€•o de produ€•o e produtividade

        2.2 Administra€•o da Produtividade

        2.3 Medida da Produtividade

        2.4 Meios para aumentar a produtividade

        2.5 Projeto e Medida do Trabalho

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